標桿房地產企業的工程管理體系的特點

　　行業內對房地產企業工程管理的理解存在廣義和狹義兩種。狹義工程管理指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理，主要任務是組織、協調和管理施工、監理及各外包單位有序、按計劃、保質保量的完成工程建設任務；而廣義的工程管理實際涉及房地產開發全過程，是貫穿房地產開發價值鏈始終的工程管理系統，配合設計、成本、采購、營銷等各職能發揮作用。廣義的工程管理也可以認為是其狹義工程管理體系的前后延展。國內行業優秀的房地產公司普遍按照廣義上的理解去運行工程管理體系。

　　通過分析發現，國內優秀房地產公司的工程管理體系主要有五個方面的特點：

　　1.工程管理職能充分前置

　　1)許多優秀房地產企業都要求在項目可研論證階段，工程人員應到項目現場進行實地考察，了解項目場地自然條件和社會條件。對今后項目施工過程中可能遇到的困難和風險做到心中有數。比如：根據場地地形特點考慮護坡施工方案；根據場地道路、風向等自然特點考慮未來施工現場的布局、施工材料運送等等。

　　2)策劃定位、方案設計也需要工程人員及早參與，提出專業意見。任何項目的理念和定位，都需要通過工程施工才能由思路、方案變成最終的產品，所以在策劃和方案設計階段需要工程人員對方案的施工工藝難易程度發表專業意見，通過各職能的相互藕合，追求項目在“理想”和“現實”的高度統一。比如：產品的前瞻性與可行性如何兼顧？如何使定位的產品更容易實現？哪種材料更容易施工？質量更穩定？采用何種施工工藝方案進度更快、質量更好？等等。

　　這一方面是對今后項目的一些風險有個預控，避免到時措不及防；另外一方面，也是要求工程職能一定要與設計、策劃職能同步考慮問題，按照項目的定位和方案思路及早構思未來的工程管理模式，清晰工程管理的重點、難點和風險所在。

　　3)施工圖設計階段，工程人員參與的應該更多。深度參與圖紙審核，避免設計圖紙中的一些差錯形成工程事實；嚴格進行工程交底；……

　　2.工程管理活動要按照PDCA形成閉環管理

　　1)P(策劃)：策劃的實質是策劃一個項目的工程管理模式，其意義重大。通常包括以下幾個方面：

　　A.項目開發策略

　　B.進度方面：項目開發的一級里程碑節點時間、完成進度的前提條件等；

　　C.質量：針對本項目特點，確保項目質量的有關措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活動是本項目工程質量的重點關注點？

　　D.最終要達成的質量目標有哪些？如何統計和計算？

　　E.成本和合約方面：需要配合成本部門，確定項目采用何種合約框架？各合約的工程邊界？等等

　　F.供方管理：對總包和主要分包方采取何種管理模式？管到何種程度？

　　總之，事先的充分策劃是做好項目工程管理的前提，工程管理的事先策劃也能體現公司工程管理整體水平。目前國內大多數房地產企業在此方面還比較薄弱。

　　2)D（執行）：執行階段主要是按照已策劃的管理方案事實管理，其中也包括各階段工程管理的流程、作業指引和表格。

　　優秀房地產企業往往在工程管理體系的文件系統比較完善和精細化，強調文件的指引作用，很多指引性的一些規范融合到表格中，比如：

　　3)C（檢查）：工程管理過程的檢查實際包括兩個大部分：一是對外包方的定期檢查，并進行考核，其實也是供方管理體系一部分，往往這種過程的檢查結果作為對供方評價的重要依據之一。二是，對工程本身的檢查，按照分部分項工程，在各重要階段開展，比如：隱蔽工程檢查、分部分項工程階段驗收、整體竣工驗收、物業驗收、交房驗收等等。

　　在實際工作中，這種檢查與監理的工作要互為補充，除對監理的工作形成監督以外，還重點關注開發商或業主所關注的質量，這種質量更多應該是項目經營層面的質量，而不僅僅是行業規范中規定的質量。

　　4)A（行動、改進）：該階段更多體現在，項目結束后應該組織相關專業人員開展項目后評估，系統梳理項目開發過程中的得與失，為下一個項目開發提供借鑒和指南。

　　3.科學合理的合約體系

　　房地產企業是一個資源整合型的企業，其許多活動都是通過其他供應商提供的，所以房地產企業的管理更多是對相關各方的管理。在這一方面，工程管理更為典型。所以房地產企業優秀工程管理體系離不開科學合理的合約體系。

　　1)公司合約體系的規劃需要根據公司整體戰略來考慮。

　　房地產開發企業需要綜合考慮自身的資金、能力、開發策略等方面因為構建符合自己管理特點的合約體系。

　　2)合約體系能體現公司對項目管理的模式。不同的模式各有優劣，需要取長補短、統籌兼顧。作為房地產企業而言，關鍵是要通過事先策劃，進行清晰的合理劃分。

　　3)只搭建了合約體系還不夠，還需要對各合約邊界進行清晰界定：

　　4)只有界定還不夠，還需要對各類供應商的管理方法進行明確。這些管理方法的明確通常是體現在招標文件和合同中，所以行業優秀企業往往都會對招標文件進行標準化，建立自己的標準合同模板。

　　總之，科學合理的合約體系是做好工程管理的前提和基礎。

　　4.通過工程技術管理，建立完善的工程技術標準體系

　

　房地產開發過程中的工程技術，關系到與項目的可行性，與工程成本控制、建筑美學效果、建筑物的適用性等等有著緊密的聯系，是房地產開發過程中的一項非常重要的基礎性工作。但在實際操作過程中，往往不被房地產企業所重視，這種低估工程技術重要性的做法，有時會令房地產企業付出慘重的代價。

　　1）工程技術管理的任務是什么？

　　房地產工程技術管理的任務就是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖和滿足國家或地方的相關規定，同時沒有突破工程成本計劃。

　　2）工程技術標準有何作用？

　　l●對招投標：有利于招標過程達到“技術商務一體化”，有利于成本管理；（影響成本）

　　l●對工程檢查：工程檢查能做到“有法可依”，標準統一；（影響質量）

　　l●對設計過程：使設計任務書中某些是事項的深化（比如：某些部位的具體尺寸、做法等）變為可能。（影響進度和質量）

　　l●避免因圖紙、合同表述不清，而增加簽證或變更。（影響進度、成本）

　　3）如何建立工程技術標準體系？

　　●思路上：要加強工程技術市場研究，搭建工程技術管理平臺；

　　所謂技術標準，實際是長期經驗積累的結晶，所以建立工程技術標準一定是一個長期、不斷提升和深化的過程，不可能一蹴而就，也不會一勞永逸。這就需要公司從職能上、人員上、流程上得到保障。

　　●方向上：結合自身的合約體系和產品標準；

　　選擇建立工程技術標準的領域時，要結合自身的合約體系和產品標準，優先選擇其薄弱環節；所以實際工作中通常是由工程管理部門組織其他部門，對這項工作進行整體規劃。

　　5.注重知識管理

　　“不同項目會出現相同的質量問題”、“同一個問題，在工作往往會重復出現”，這是房地產企業管理上普遍會遇到困惑，解決的根源是要在公司層面建立知識管理體系。在建立該知識管理體系時，需要有以下幾個方面：

　　1)搭建一個經驗和信息交流的平臺。

　　在網絡出現之前，這種信息和經驗的交流往往通過會議，這種方式效率低、時效差、范圍小，效果也不是很好。目前國內優秀的房地產公司都建立自己知識管理系統，運用網絡的手段，到達知識和信息的共享。例如萬科的“知本家”系統。

　　2)建立知識成果轉化的流程；

　　公司層面應建立相關管理流程，規范知識成果轉化過程。比如：萬科建立的《經驗教訓轉化作業指引》

　　A.規范問題的收集：渠道包括但不限于：客戶投訴、項目自檢、業主報修、入伙保修意見征詢、各種風險檢查、工程質量缺陷反饋月報、區域評估、工程雙月評估、精裝修評估、項目后評估報告、現場巡查與專項檢查、設計部現場周報、案例庫、物業公司反饋，以及外部考察等等

　　B.轉化過程：產品及服務品質缺陷、潛在問題每月收集，每月組織系統性轉化。

　　C.明確經驗教訓成果系統性轉化的落實方式：

　　a)納入設計任務書

　　b)納入施工圖指導書

　　c)納入技術措施

　　d)納入設計審圖清單

　　e)加強設計過程控制

　　f)納入工程技術標準

　　g)加強現場管理

　　h)納入采購技術要求

　　i)列入專題研究課題

　　j)備案

　　k)孤立問題，糾正

　　l)其他

　　3)對知識成果轉化進行激勵。

　　公司應建立定期對知識成果轉化的激勵機制，調動員工參與知識成果轉化的積極性。

　　4)公司應形成知識管理的氛圍。

　　在企業文化培養過程中，應注重知識學習和共享氛圍的建立，打造一個學習型組織。金地集團在學習方面非常令人稱道，曾有某公司老總就坦言：將金地作為其未來主要競爭對手，主要原因是因為金地集團的學習能力非常強。

　　工程管理處于房地產開發價值的中段，是實現項目預期目標的關鍵環節，越來越受到房地產開發企業的重視。

篇2：工程物料管理規程

　　工程物料管理規程

　　1．0目的

　　做好工程物料的貯存及領用管理，為日常維修工作提供方便與保障；

　　2．0適用范圍

　　適用于z客戶服務中心

　　3．0管理職責

　　3.1工作負責人：工程部主管；

　　3.2倉庫負責人按本規定進行物料管理；

　　4．0定義

　　無

　　5．0規程

　　5.1入庫驗收記帳

　　5.1.1物料進倉前須嚴格檢查物料的質量，根據收貨部的憑證接料驗收，發現質量、數量不符，拒絕入庫；

　　5.1.2根據收貨部憑證，應將有關信息錄入電腦；物料入庫應按照發票、托收、實物三者缺一不可，并將實物設立明顯的標識；

　　5.1.3驗收中發現數量短少、盈余、損壞、質差或與收貨部憑證不符等情況，應即時通知相關人員或供貨商，查明原因，及時處理，對不合格產品，嚴禁入庫；

　　5.2倉庫物資保管

　　5.2.1物資進倉后，倉管負責人應按照物料的不同名稱、類別、型號、規格、材質、性能等；

　　5.2.2分門別類妥善保管，并作好物料產品的標識卡；

　　5.2.3庫存物資應做到有標識卡，材質不混，名稱不錯，數量準確，規格不串，確保無差錯，無丟失，無損壞，無霉爛變質，做到帳、卡、實、資“四對口”；

　　5.3領料

　　5.3.1物料領用須憑《工作單》領用，沒有工作單時須由值班主管以上領導同意，在倉庫填寫臨時借用單，工作完成后再填寫材料出庫單；填寫出庫單時須寫清日期、物料名稱、型號規格、數量、單價、使用部門、領用人姓名等；領用的材料應以節約為主，能修則修，能配則配，原則上應以舊換新（電類、水類、燈類、鎖類、空調土木的機械部份、易耗品等）；并遵循“先進后出”的原則；

　　5.3.2家具、燈飾的借出或領用須由部門經理批準后辦理相關手續；

　　5.4物資盤點及計劃

　　5.4.1發現低儲或短缺物資倉管員根據采購計劃應立即報請采購，每月底應作好下月的物料倉儲計劃；

　　5.4.2倉庫必須每月盤點一次，做到家底清，帳目清，物料明，將盤點表報本部門經理，并交財務一份核查；

　　5.4.3盤點時發現問題要查明原因，報請領導，及時妥善處理；

　　5.4.4在倉儲中損壞、丟失的物料以及殘次、淘汰、報廢、積壓物料，應報請領導辦理審批手續轉財務核銷；

　　5.4.5嚴禁將火種帶入庫；庫內須配備2個手提式滅火器；

　　5.4.6未經同意不得隨意進入倉庫；

　　6．0附則

　　按照程序定期實施保養檢修計劃；

　　7．0支持性文件

篇3：物管中心工程管理部經理/副經理/經理助理崗位職責

　　物管中心工程管理部經理/副經理/經理助理崗位職責

　　a)貫徹執行公司、物管中心各項規章制度、工作標準和《員工手冊》的要求。

　　b)在物管中心經理（主任）的領導下開展工作。領導本部門完成各項經營管理目標，組織各部門分解下達各崗位工作指標，有效實施物業附屬設備設施的管理、正常運行和維護，確保物業正常的工作、生活環境，對本部門的工作和服務質量負責。

　　c)組織貫徹各項通用管理標準和工作標準，編制、實施、調整、修訂工程服務標準和個性工作標準。

　　d)組織編制并審定本部門年度工作計劃、維修計劃，監督檢查各專業執行情況，保證全年工作質量。

　　e)負責審定部門預算，并通過有效手段控制部門預算支出計劃。

　　f)定期檢查各系統設備運行情況及維護保養情況，督導下屬員工做好相關工作記錄。

　　g)審定本部門人員編制，負責部門組織架構的調整、人員的調配、人員的招聘與續簽合同的評定，定期組織實施部門內部的績效考核。

　　h)全面負責部門的安全工作，保證管轄區域設備及人員的安全。

　　i)按規定程序審定本部門各種工程項目，定期對工程服務供方進行評審。

　　j)審定各工程設備的節能計劃與措施，組織貫徹實施，持續改進中心的環保工作。

　　k)根據本項目系統設備的狀況，組織制定相應的應急預案，及時迅速地組織處理設備故障/事故，搶修突發性故障，確保各系統設施、設備的正常運行。

　　l)負責處理重大客戶的投訴工作。

　　m)負責工程管理部對外聯絡工作，與政府各職能部門的保持正常良好的聯系，保證各種業務滿足法律法規的要求。

　　n)審閱檢查設備運行報表，掌握和調控水、電、燃氣的能源消耗，使之基本達到合理狀態。

　　o)負責技術組的管理工作。組織技術組評審本部門各種分包合同及各種工程項目，審核工程師提交的增改擴、大中小修計劃。

　　p)負責本部門培訓工作的落實和檢查，保證部門員工學習業務知識和各種新知識，不斷提高工作技能。

　　q)組織實施各專業對裝修過程的管理、裝修申請審批、施工過程檢查、竣工接管驗收，保證裝修質量。

　　r)參與評審部門各外包合同、工程項目及特約服務申請，以及增改擴、大中小修計劃。

　　s)組織本部門進行危險源識別、風險評價、更新及制定控制措施等工作。

　　t)組織本部門對可控制的和可施加影響的環境因素進行識別、評價、更新及制定相關控制措施等工作

　　u)完成上級交辦的以及相關部門需協辦的其它工作任務。