對所有整車制造企業而言，有一個事實始終像一杯冰冷的水那樣讓人清醒：整車成本大部分來源于上游供應商。因此，供應鏈是維系任何整車制造商生命的”大動脈“,供應鏈優勢是整車制造商競爭優勢的重要來源。本期管理?？莾善嚓P文章，旨在為讀者增加一個了解國內外汽車企業供應鏈的窗口，提供一個交流思想、展示特色的平臺。
兩年前，當國內汽車界流傳”北京現代速度“的說法時，人們還半信半疑。如今，在這個說法被越來越多的人接受的時候，人們又把探究的目光伸向了北京現代內部，進而延伸到它的上游企業，以尋求更可信的證據。
因此，在得到今年一月北京現代成為當月國內轎車銷售冠軍的消息后，記者把采訪的重點放在了遠離整車銷售的上游供應鏈上。
”三駕馬車“撐起強勢供應鏈
以市場競爭的一般規則來衡量，北京現代可以說一出生就失去了”先機“之利，市場不容許它按照常規的時序節奏來安排和建設包括供應鏈在內的一切企業價值鏈環節。也許正是這種不利的壓力，逼出了一個國內少見的”三駕馬車“式供應鏈模式--以”集群化發展“、”單一供應商“和”信息高度共享“為支撐的供應鏈。
據了解，北京現代在籌建時，就確定了集群化的發展戰略。北京現代開工建設的同時，就有20多家配套商在圍繞在周圍建廠。比如上海延鋒偉世通空調公司被北京現代確定為配套商后，就在距北京現代2公里的地方選址買地，建立了延鋒偉世通（北京）汽車飾件公司（簡稱延鋒偉世通）；北京江森汽車部件有限公司（簡稱江森公司）本來建在北京市區，為了給北京現代配套，專門在距北京現代3公里的地方建立了江森順義廠區。
延鋒偉世通的副總經理張凡認為，在整車廠附近生產，最大的好處就是減少運輸成本。一直從事區域經濟學研究的宗剛教授認為，整車企業和零部件企業一起走集群化發展道路，至少有三方面的好處：”首先是零部件的運輸距離近，在生產效率和運輸成本上都有好處；其次對配套企業的管理、從事技術標準溝通比較容易；再次是技術協作和人力資源的組織比較容易?！?/P>
事實上，配套商對北京現代的”眾星捧月“,不但能夠享受到上述三方面的好處，而且能夠和整車制造商一起共同實行生產的”零庫存“,能夠很方便地實施”檢查“,并相互學習管理經驗。
與此同時，配套商愿意在北京現代的周圍投資建廠，跟北京現代的”單一供貨商“原則（每種車型的每種零部件都只選擇一家供貨商）直接相關。北京現代采購本部科長李勃說：”轎車生產是規模經濟，只有一家供貨商可以保證零部件的生產規模?！八J為，堅持這個原則還有利于企業與配套商建立長期合作關系，鼓勵配套企業在產品研發、質量提高和成本降低上持續投資。
據介紹，北京現代在選擇配套商時有嚴格的標準，但一旦確定為配套商后，就形成了戰略合作關系，輕易不會發生變化。北京現代對配套商進行檢查和評價，是為了幫助和督促配套商保證質量和降低成本，不是為了取消某些經銷商配套資格。
上述措施與”信息高度共享“結合，就創造了整車企業”及時性“和”零庫存“優勢：整車企業的生產信息通過電腦網絡和配套廠家實行共享。配套廠家可以通過信息系統掌握北京現代裝配現場的節拍，并依據這個節拍來安排零部件的生產和供應。
比如，在北京現代轎車廠一掛車身，車身的型號就反映到EDI（計算機信息系統）上，座椅廠就及時知道了供貨需求，座椅廠生產線會根據序列號生產座椅，送貨也是按照這個序列號直接執行。當轎車廠生產的轎車到達座椅裝配工位時，所需要的座椅就已經到達工位了。
效率，效益，隱藏在這個獨特的”三駕馬車“模式中。
”五星評價“促進零部件品質系統性提高
對北京現代采購部而言，完成了對配套商的選擇，只是采購工作的第一步，如何使這套體系的效率系統性地提高才是工作的重點。為此，北京現代根據韓國現代的經驗，建立了”五星評價“體系。
這個評價體系很細很全：生產是否按照標準化管理；完成品的試驗是否完成，有沒有測量和檢查器具、儀器，對這些設備有沒有定期檢查維修；工作現場的清潔度，消防設備是否符合標準，是否具備承裝零部件的容器；生產污水的排放和處理；對下級配套企業的管理是否標準化。同時，每個大的方面還進行細分，并分別按照與產品品質的管理關聯度決定權重，形成對供應商的評價依據。評價結果出來之后，北京現代會把結果反饋給供應商，用文字或圖像等載體指出問題所在，這有助于各配套企業認識并解決存在的問題，有利于產品品質系統性提高。
北京現代認為，這套評價體系的核心意義在于：被評價的供應商能夠有針對性地發現問題并不斷改善。公司定期派人到配套企業進行工序檢查，從第三方的角度提出問題，這些問題往往是配套企業因各種習慣而認識不到的。同時，評價的結果也為北京現代新車型選擇配套提供了依據。
結果是”雙贏“的。北京世元伊協斯電器裝配有限公司有關人員告訴記者：”在配套企業做出好的產品和具備好的品質之外，還要接受對生產過程和質量管理體系的檢查，這是不容易的。每個配套企業都會因此而感到壓力，但正是這種壓力能夠促使我們不斷發展?！敖緞t對北京現代的五星評審專家對產品生產過程的熟悉程度留下了深刻印象：”在接受評審的過程中，我們學到了很多先進的管理理念、實用的管理工具和解決問題的技巧，并且促進我們通過了德國的TS/ISO6949認證?！?/P>
”零缺陷“目標喚起”合理化運動“
從20**年9月開始，北京現代針對所有供應商發動了”合理化運動“.這項運動要求配套廠發動全員力量進行持續改進，以使生產的各個環節更加合理。
為北京現代生產提供發動機零部件的河北飛達汽車零部件有限公司副總經理王更波，解釋了如何進行合理化運動：”北京現代要求我們把從材料進廠到生產再到產品出庫的整個過程都做成錄像材料，然后在工廠內部開會，運用’頭腦風暴‘法，各個部門的員工在一起討論，看看哪個階段、哪些環節的工作存在不合理現象，共同商討改進措施，確定下一步的執行對策。這個運動要求公司領導牽頭，涉及的各個部門都要參與?！八J為，北京現代發動的合理化運動對供應商的企業管理水平提高有很大幫助。
王更波告訴記者，在他們配套的40多家整車企業中，北京現代的配套標準是比較高的，而發動配套企業進行合理化運動也是北京現代的”獨創“.”通過這次北京現代的合理化運動，我們發現了以前沒有發現的管理上的問題，也看到了持續改進的效果。按照’合理化運動‘的方法改進后，我們的工廠變化很大?！?/P>
江森公司持續改進協調人吳瓊說：”北京現代每年都要求配套的零部件企業降低成本。如果零部件企業不能做到持續改進的話，就不能在保證質量的前提下實現目標，對整車廠和供應商雙方都有好處?！皡黔偢嬖V記
者，北京現代對配套商的合理化運動的”看得很嚴“,”北京現代要求我們提出合理化運動的推進計劃、改進措施和總結改進經驗，他們會定期派人檢查?！?/P>
篇2：聯想黃金供應鏈渠道管理模式
聯想“黃金供應鏈”渠道管理模式
聯想雙渠道模式
聯想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現供應鏈的運營。聯想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業額的比重，聯想只有1.4%，戴爾為3.0%，而惠普則為4.5%。這個數據，是聯想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰果。
所謂的雙渠道，是指聯想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業的零散采購，其渠道方式是傳統的分銷。1996年，聯想與英特爾合作打造出“大聯想體系”，依靠遍布全國區域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區域發散中心，渠道開始走向專業化?？窟@樣一套適合中小客戶的多級分銷和區域銷售業務模式，聯想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優勢，20**年初聯想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區總經理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網格業務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區合并為4個區域總部，并下設18個分區、108個網點。每個小點單獨考核，每個分區的總經理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯想手中輕松奪走。
對此，聯想開始第一次大規模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向?！?0**年聯想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業部、手機事業部、PA事業部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業部和消費事業部，主要強調服務客戶意識?！痹撓爰瘓F技術部總經理李方回憶道。
與此同時，聯想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業客戶，對于這些客戶，聯想可以大批量、成規模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如20**年6月初聯想中標的衛生部疾控中心項目，首期的電腦訂數就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯想的客戶直銷中，只有10%的重要客戶屬于大客戶經理直營直銷。另外90%的行業客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業系統集成業務為主。
聯想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業用戶，也就是大客戶企業。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發工作和產品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網絡發達的地方，聯想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發達的小城鎮和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經銷商代理和網上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環節在內更大的試驗田。
聯想供應鏈跟進
聯想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業中，個人電腦業務處于產業鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3%～5%，用業內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯想的銷售部門會根據經驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送(運輸配送已包給第三方物流公司)，通過渠道到達消費者手中，實現“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(北京、上海、惠陽)、成品配送、運輸、倉儲(外包)和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據說，新聯想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當地的一些大廠商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯想個人電腦業務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業的生死存亡，聯想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯想還采用了VMI(供應商管理庫存)的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業務模式改造，聯想先后上了ERP、CSM(顧客滿意度管理系統)、PLM(產品生命周期管理系統)等軟件系統。這些系統的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現在的4天左右，這已經超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成www.airporthotelslisboa.com功，為聯想對外復制其渠道模式打下了基礎。20**年10月17日，聯想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統。以此為標志，聯想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯想的供應鏈運作系統分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個
部分，由劉軍的7個助手分管。每一環節下設中國、亞太、北美、歐洲等分區。聯想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
在聯想，柳傳志在做決策時經常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業務的新聯想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數據更要求相當精準。因為要根據這些數據排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯想將是個很大的挑戰。
戴爾在數據精確上要先進得多，其信息系統與所有供應商的系統實現無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數據源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業的一種趨勢?，F在的IT產業業務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規模生產到大規?？蛻舳ㄖ?，這些變化將使產業發展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
篇3：供應鏈管理之庫存控制策略
供應鏈管理之庫存控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)
供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一
案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......
庫存控制就是"倉庫管理"嗎?
為什么要"庫存控制"?
什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型
為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?
庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手
庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數
如何提高庫存周轉率?
如何正確定位制造業"庫存"?
第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點
庫存的形成原理
案例討論：服裝業的困惑
存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據
專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型
現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?
庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"
物料短缺與FKR模型
庫存控制第四點：庫存控制與采購
案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!
案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器
課題討論：IOI-庫存的慣性模型
討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制
庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)
Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯
提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)
提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS
案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論
現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應
案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?
庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?
案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?
討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)
庫存周轉率 - 庫存監控第一點
討論:庫存周轉率創新計算模型
庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點
庫存預測模型(庫存預測的三種方法)
庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點
尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點
庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點
工具討論：IBM的庫存風險分析模型
EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張
CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)
庫存控制與組織結構
庫存都是總經理的錯?
庫存控制與人
練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?
庫存控制結構樹分析
Q & A(課程答疑)