成本核算與控制:現代成本控制

　　第四節 現代成本控制

　　一、 引言

　　成本管理發展的大致輪廓是：18世紀伴隨著工業革命產生于英國，英國人在成本計算方法(訂單法和分步法)的形成和制造費用分配方面做出創造性貢獻;19世紀末20世紀初隨著美國躍居世界經濟的霸主地位，成本管理在美國得到發揚光大，美國人在標準成本系統、成本性態、彈性預算、成本決策分析等方面貢獻卓著，明顯地拓展了成本管理在企業管理中的作用和范圍。嗣后，成本管理的發展一度陷入停滯狀態，但從20世紀80年代到現在則又重新煥發出新的光彩。這主要是8O年代以來，企業運行的內外環境所發生的重大變化影響的結果。

　　1.技術環境。本世紀 70年代以來，美國和日本等發達國家的企業面對日趨激烈的全球競爭壓力，紛紛將高新科學技術應用于生產領域，其基本特征是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度計算機化、自動化，包括數控機床(Numerical Control Machines)、機器人( Robots)、計算機輔助設計(Computer-Aided Design， CAD)、計算機輔助制造( Computer- Aided Manufacturing， CAM)、計算機一體化制造系統(CIMS)等等新技術的應用。企業可以從產品訂貨開始，直到設計、制造、銷售等所有階段都使用計算機，并由計算機將它們綜合成一個整體，統一進行調控。技術進步與應用的直接后果是改變了作為成本計算基礎的生產過程;同時也改變了企業經營結構和成本結構，制造業服務性活動比重上升以及直接材料和直接人工成本的比重下降，使得服務成本控制和制造費用分配成為突出問題。

　　2.社會環境。西方發達國家已經早已進入富裕社會。在富裕社會中，個體作為消費者處于有利的地位，具有更大選擇性，而個體行為的主要特征是追求個性。其結果，傳統的大批量生產逐漸為單件或小批量生產所取代，同時如何適應客戶需求的多樣性和多變性以及對消費者的新需求迅速作出反應等，成為企業必須應對的挑戰。

　　3.管理創新。在適應技術和社會環境變化的過程中，管理理念和方法的創新大量涌現出來。(1)適時制(Just-in-Time System)，包括適時生產制(JIT Production)和適時采購制(JIT Purchases)。它是日本的零存貨制度被引進到北美國家，與北美國家的富裕社會和高新技術應用以及戰略和流程的理念相結合的產物。例如按照適時生產系統的要求，實行從后向前拉動式(pull-through)的生產系統。這意味著企業要根據顧客定貨所提出的要求作為生產的基本出發點，或者以最終滿足顧客需求為起點，由后向前進行逐步推移，來全面安排生產任務：前一生產程序只能嚴格按照后一生產程序所要求的有關在產品、半成品的數量、質量和交貨時間來組織生產，前一生產程序生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據后一生產程序提出的具體要求來進行。因而這種新的生產系統，前、后生產程序主、客的位置就恰恰顛倒過來了，它是由后面的生產程序為主導;前面的生產程序，只能被動地、同時極為嚴格地按時、按質、按量地完成后面生產程序所提出的生產任務。推而廣之，適時制要求整個企業生產經營的各個環節像鐘表一樣相互協調、準確無誤地進行運轉，使之達到一流的效率和效果。

　　(2)全面質量管理(Total Quality Control)，與適時制有直接聯系，是適時制得以順利實施的必要條件。全面質量管理以實現“零缺陷”作為出發點，重點在操作工人(不是專業檢驗人員)在每一加工程序上進行連續性的自我監控上，加工操作發現問題，立即采取措施，盡快進行糾正(或消除)，以實現在生產第一線上瞬時地自動控制缺陷，絕對不允許讓任何一件有缺陷(不符合質量預定要求)的零、部件從前一生產程序轉移到后一生產程序，不僅保證企業整個生產過程的連續運行，而且使產品缺陷不是在消費者或產品完工之后被發現，而是在它們可能發生的時候就被防止或矯正。

　　(3)管理與技術相結合，即是說計算機輔助設計、輔助工程與輔助制造以及彈性制造系統和計算機一體化的制造系統等，都體現著管理與技術的絕妙的結合。例如為適應顧客多樣化的需要，以提高企業在全球性市場競爭中的實力和優勢，企業可以利用最先進的計算機技術協助產品的開發、優化新產品的設計，然后將通過計算機輔助設計得出的方案轉入計算機輔助工程系統，以驗證所得出的設計方案能否利用企業現有的生產設備進行生產，如果能夠，則進一步轉入電腦制造系統，對實際投入到計算機一體化的制造系統進行加工、制造，使之盡快投入市場，以開拓、提高產品的市場占有率?？偠灾?，技術與管理的結合，大大縮短了產品從設計到投產、銷售整個過程所需的時間，大大提高企業對市場(顧客)需求的靈活反應能力。這些都是提高企業效益與競爭能力的關鍵所在。

　　4.成本管理創新。技術與社會環境的變化以及管理創新也導致了成本管理的創新。其中主要包括作業成本制度、目標成本制度、質量成本管理、產品生命周期成本計算、改進成本計算等等，但本節只介紹作業成本制度和目標成本制度。

　　二、 作業成本制度

　　作業成本制度(Activity-Based Costing - ABC)計算法的基本思想早在美國20世紀 30年代末期就已經形成。但在邏輯上，它應該是適時制的組成部分。誠如上述，適時制綜合了日本的零存貨制度、北美國家的富裕社會和高新技術發展的特征以及戰略和流程的理念，因而作業成本制度是相當前衛的成本管理制度。

　　一、 基本概念

　　在上文中，我們已經界定了作業、作業鏈或流程、價值鏈、成本動因等概念。這些概念都是作業成本制度的基礎，換句話說，作業成本計算中所謂的作業，在計算實際成本時可以泛指一條作業鏈或一個流程上的一項作業，而在成本標準確定中則是指一條價值鏈上的一項作業。作業是作業成本制度的最基本的概念。在實務上，如何正確地分類和確定作業則是運用作業成本制度的關鍵。一種常見的做法是將作業分成4個層級，即：

　　1.單產性作業( Unit-Level Activity)，是指每生產一個單位就執行一次、且每單位所消耗的資源數量大致相同的作業。也就是說，這類作業的成本與產量有關，動因是產量，隨著產量的增減而增減。屬于這一類的作業主要有：耗費直接人工、耗費直接材料、保養機器等。

　　2.批量性作業( Batch-Level Activity)，是指每生產一批產品就執行一次、且每批所耗費的資源數量大致相同的作業。也就是說，這類作業的成本與產品批次有關，動因是批次，隨著批次的增減而增減。屬于這一類的作業主要有：設備調整、質量檢驗、材料處理等。

　　3.品種性作業( Product-Level Activity)，是指為了特定產品或生產線的存在而執行的作業，包括產品設計、顧客關系處理、采購和零部件管理等。這類作業通過各種產品或生產線與資源的消耗相聯系，成本動因是品種。

　　4.產能性作業 (Facility-Level Activity)，是指為了維護整個企業的總體生產能力而執行的作業，具體包括工廠管理、照明和熱動力、財產占用、人事管理與培訓等。這類作業與個別產品之間沒有直接聯系，因而將這類成本分配到各個產品，具有或多或少的主觀武斷性。但是對這類作業的單項管理或按類管理時，仍然需要、也有可能找到成本動因，例如照明，照明費用顯然是由照明設備的功率，設備的技術、質量及管理人員的水平等因素決定的，這需要進一步分解照明作業。對產能性作業的分解、管理和計算成本，具有戰略意義。

　　為了深入具體地理解作業、成本動因和可直接計入每項作業的成本項目以及它們之間的相互關系，我們特意編制了圖表14-20。從圖表14-20可以看到，我們是按照上述四類作業設計，在每一類作業下，又有作業舉例、成本動因和可直接計入作業的成本項目等三個部分。例如在品種性作業下，有產品測試(質檢)作業，其成本動因是測試次數，可直接計入作業的成本項目是測試成本，諸如此類。

　　圖表14-20 作業、成本動因和成本項目的舉例

　　單產性作業 批量性作業

　　作業舉例 作業舉例

　　與機器相關，如研磨、切割、維護等 處理采購訂單

　　與人工相關，如工資、福利等 處理生產命令

　　成本動因 設備調整

　　機器小時 原材料處理

　　直接人工小時 質量檢驗

　　產量 成本動因

　　直接計入作業的成本項目 處理訂單數量

　　電力成本 材料驗收次數

　　維護成本 材料處理數量(公斤)

　　直接人工成本 設備調整次數

　　通用機器設備的折舊 設備調整時數

　　品種性作業 質檢次數

　　作業舉例 質檢時數

　　產品測試 直接計入作業的成本項目

　　零部件存貨管理 白領工資

　　產品設計 物料耗費

　　成本動因 設備調整的人工成本

　　測試次數 材料處理的人工成本

　　測試時數 辦公室及材料處理設備折舊

　　設計時數 質量控制成本

　　直接計入作業的成本項目 產能性作業

　　測試成本 作業舉例

　　零部件管理成本 制造費用

　　零部件持有成本 廠房占用

　　設計成本 人事管理與培訓

　　成本動因

　　機器小時

　　人工小時

　　員工數量

　　培訓時數

　　直接計入作業的成本項目

　　廠房管理工資

　　廠房折舊

　　財產納稅與財產保險

　　人事管理成本

　　員工培訓成本

　　(二)作業成本制度的原理

　　美國學者特爾內(Peter B.B.Turney)曾提出“二維作業成本模型”1，用來描述作業成本制度的原理。該模型如圖表14-21所示，是一個平面坐標系：用縱軸表示成本分配的觀點，橫軸表示流程的觀點，兩軸相交的原點是作業。按照成本分配的觀點，作業成本制度就是依據成本動因按兩個步驟計算成本對象的成本。成本對象包括產品、服務和客戶等，與其他成本計算制度是相同的。成本動因表現為資源動因和作業動因。所謂兩個步驟，上文介紹成本分配時我們已經做了簡要的介紹，前提條件是“作業耗費資源，

　　圖表14-21 二維作業成本模型

　　資源

　　作業分析 作業評價

　　根源 引發事件 業績指標

　　成本對象

　　(產品、服務、客戶)

　　產品耗費作業”。由這個前提演化出成本計算的兩個步驟：第一步將耗費的資源按照資源動因計入作業，包括根據不同資源動因分別設置資源成本庫，再將成本庫中的資源成本按照各項作業對資源的耗用數量直接或經分配計入作業成本庫，進而計算出作業成本;第二步將作業成本按作業動因計入成本對象，主要是將作業成本庫中作業成本按照各成本對象對作業的耗用數量直接或經分配計入成本對象，進而計算出產品、服務或客戶的成本。

　　按照流程的觀點，作業成本制度是在相關的范圍內用作業成本信息對作業進行管理，即所謂“作業管理”(ABM)。這也是為什么兩坐標軸的原點是作業的原因。管理，歸根到底是管人。作業管理實際上是通過管人來管作業。為了達到這個目的，必須為當事人設置與作業相關的業績指標(體系)。從圖表14-21看，這個過程包括作業分析和作業評價兩個階段。作業分析主要是確定作業生成的原因、引發作業的事件以及各項作業之間的聯系(繪制流程圖)，從而確認作業成本的動因。作業評價就是流程優化即將作業鏈或流程轉化為價值鏈的過程，其標準主要是客戶需要、成本、質量和時間等，其結果當然是業績指標的確定。據美國著名咨詢大師哈林頓(H James Harrington)總結1，流程繪制方法至少有4種，而流程優化方法要在12種以上。

　　成本分配觀點與流程觀點不是相互分離的。從圖表14-21看，按成本分配觀點計算成本必定使成本更加準確，有助于產品或服務的定價，但如果被計算或分配的成本包含著浪費和低效率，那么單純的成本分配充其量是對一個“壞的”成本數額給了一個“好的”分配，并不能從根本上解決問題，可行的選擇是通過流程優化來優化作業，進而優化成本。其次，作業成本是為作業管理提供信息，作業管理也只有基于作業成本計算，才能更加有效率和效果。最后，從管理的角度看，計算通過流程優化而優化的作業的成本，實際上是確定成本標準，而計算實際執行的作業的成本則是對執行成本標準的計量，它們是交織在一起的兩個東西，但如果撇開流程優化就是同一個東西。

　　(三)作業成本計算

　　這里，假定流程已經被優化，只考慮作業成本計算。我們將借助一個案例，并與傳統成本計算方法對比著，來說明作業成本計算過程。

　　【案例5】京京綠色食品公司，生產 A、 B和C三種肉食品。其中， A是老牌產品，已有多年生產歷史，產銷量比較穩定，批量生產，每批10000件，年產量 l 20000件; B是根據顧客要求改進的產品，批量生產，每批100件，年產量 60000件;C是一種制作工藝復雜的新產品，批量生產，每批 1 0件，年產量12 000件。A、B、C三種產品的制造費用為3432000元，直接材料和直接人工成本圖表14-22所示：

　　圖表14-22 A、B、C直接生產成本資料

　　成本項目

　　A

　　B

　　C

　　直接材料 600,000 360,000 96,000

　　直接人工 240,000 120,000 36,000

　　根據圖表14-22提供的資料，按傳統成本計算方法分別計算的A、B和C三種產品的單位成本如圖表14-23所示：

　　圖表14-23 A、B、C單位成本計算簡表 單位：元

　　成本項目 A

　　(120000件) B

　　(60000件) C

　　(12000件)

　　直接材料 5.00 6.00 8.00

　　直接人工 2.00 2.00 3.00

　　制造費用 10.00 10.00 15.00

　　合計

　　17.00

　　18.00

　　26.00

　　在上述成本計算中，我們以直接人工成本作為制造費用分配基礎，分配率為500% [= 3432000/(240000 + 120000 + 36000)]。對A產品來說，制造費用為1200000元 (= 240000 × 5)，單位產品制造費用為10元(= 1200000元/120000件);直接材料成本為600000元，單位產品直接材料成本為5元(= 600000元/120000件);直接人工成本為240000元，單位直接人工成本為2元(= 240000元/120000件)。B和C兩種單位成本計算依次類推。

　　為了計算作業成本，我們得到制造費用的明細資料如圖表14-24所示。這些資料已經按作業歸集起來，也就是已經按資源動因計入作業。

　　圖表14-24 制造費用明細表 單位：元

　　項目

　　金額

　　合計

　　間接人工： 設備調整 320,000

　　材料處理 280,000

　　檢驗人員 200,000

　　采購人員 210,000

　　產品分類人員 100,000

　　工廠管理人員 160,000 1,270,000

　　其他費用： 供熱和照明 80,000

　　房屋占用 190,000

　　材料處理設備折舊 80,000

　　機器產能 140,000

　　供應商(檢驗) 70,000

　　供應商(購買) 60,000

　　供應商(產品分類) 40,000

　　供應商(全面管理) 50,000 710,000

　　合計

　　1,980,000

　　同時，我們還得到有關的成本動因資料如圖表14-25。

　　圖表14-25 成本動因資料

　　成本動因

　　A

　　B

　　C

　　單位產品耗用機時(小時) 1 1.5 3.5

　　每批次設備調整次數(次) 1 1 1

　　每批標準檢驗單位(件) 50 5 2

　　每批材料移動次數(次) 25 50 100

　　每種產品發出購貨訂單數(個) 200 400 1400

　　每種產品分類次數(次) 50 75 200

　　根據上述資料，我們將按照單產性作業、批量性作業、品種性作業和產能性作業的四個層次分配制造費用如下：

　　1.單產性作業層次

　　其中，直接材料與直接人工的成本計算與傳統成本計算法相同。機器產能成本以機器小時為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表14-26所示。

　　圖表14-26 機器產能成本分配表 單位：元

　　產品

　　產量

　　使用比例

　　使用數量

　　分配率

　　分配額

　　A 120000 1 120000 0.56 66700

　　B 60000 1.5 90000 0.56 50000

　　C 120000 3.5 42000 0.56 23300

　　合計 252000 0.56 140000

　　2.批量性作業層次

　　(1)檢驗成本以檢驗次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表14-24所示。

　　圖表14-27 檢驗成本分配表 單位：元

　　產品

　　批次

　　每批檢驗次數

　　檢驗總次數

　　分配率

　　分配額

　　A 12 50 600 45.00 27000

　　B 600 5 3000 45.00 135000

　　C 1200 2 2400 45.00 108000

　　合計 6000 45.00 270000*

　　* 檢驗成本(270000) = 檢驗人員工資(200000)+ 供應商(檢驗)(70000)

　　(2)材料處理成本以材料移動次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表14-28所示。

　　圖表14-28 材料處理成本分配表 單位：元

　　產品

　　批次

　　每批移動次數

　　移動總次數

　　分配率

　　分配額

　　A 12 25 300 2.40 720

　　B 600 50 30000 2.40 71856

　　C 1200 100 120000 2.40 287424

　　合計 150300 2.40 360000*

　　* 處理成本(360000)= 材料處理人工(280000)+ 折舊(80000)。分配率和分配額四舍五入后按整數列示。

　　(3)設備調整成本以調整次數為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表14-26所示。

　　圖表14-29 整備成本分配表 單位：元

　　產品

　　設備調整次數

　　分配率

　　分配額

　　A 12 176.60 2120

　　B 600 176.60 105960

　　C 1200 176.60 211920

　　合計 1812 176.60 320000

　　3.品種性作業層次

　　(1)購買成本以購貨訂單數量為成本動因計算分配率，再分配計入到產品。計算過程如圖表14-30所示。

　　圖表14-30 購買成本分配表 單位：元

　　產品

　　購貨訂單數量

　　分配率

　　分配額

　　A 200 135.00 27000

　　B 400 135.00 54000

　　C 1400 135.00 189000

　　合計 2000 135.00 270000*

　　*購買成本(270000)=購買人工(210000)+ 供應商(購買)(60000)

　　(2)產品分類成本以分類次數為成本動因，在分配計入到產品。計算過程如圖表14-31所示。

　　圖表14-31 分類成本分配表 單位：元

　　產品

　　分類次數

　　分配率

　　分配額

　　A 50 430.77 21540

　　B 75 430.77 32310

　　C 200 430.77 86150

　　合計 325 430.77 140000*

　　*分類成本(1400000)=分類人工(100000)+ 供應商(產品分類)(40000)。分配率和分配額四舍五入

　　后按整數列示。

　　4.產能性作業層次

　　產能性作業層次以主要成本(直接材料成本+直接人工成本)為成本動因進行分配。計算過程如圖表14-32所示。

　　圖表14-32 產能成本分配表 單位：元

　　產品

　　單位主要成本

　　產量

　　主要成本

　　分配率

　　分配額

　　A 7.00 120000 840000 0.33 277686

　　B 8.00 60000 480000 0.33 158678

　　C 11.00 12000 132000 0.33 43636

　　合計 145200 0.33 480000*

　　* 產能成本(480000)= 工廠管理人員工資(160000)+ 照明和熱動力費用(80000)+房

　　屋占用費(190000)+ 供應商(全面管理)(50000)。分配率和分配額四舍五入后取整列示。

　　5.作業成本計算匯總

　　根據以上計算，各產品的總成本和單位成本簡要匯總為圖表14-33的形式。

　　表14-33 某企業產品生產成本表 單位：元

　　A

　　B

　　C

　　單位成本 總成本 單位成本 總成本 單位成本 總成本

　　1.單產性作業層次

　　直接材料 5.00 600000 6.00 360000 8.00 96000

　　直接人工 2.00 240000 2.00 120000 3.00 36000

　　機器產能 0.56 66700 0.83 50000 1.94 23300

　　小計 7.56 906700 8.83 530000 12.94 155300

　　2.批量性作業層次

　　檢驗 0.23 27000 2.25 135000 9.00 108000

　　材料處理 0.01 720 1.20 71856 24.00 287424

　　設備調整 0.02 2120 1.77 105960 17.66 211920

　　小計 0.26 29840 5.22 312816 50.66 607344

　　3.品種性作業層次

　　購買 0.23 27000 0.90 54000 15.75 189000

　　產品分類 0.18 21540 0.54 32310 7.18 86150

　　小計 0.41 48540 1.44 86310 22.93 275150

　　4.產能性作業層次

　　產能費用(見圖表14-31) 2.31 277686 2.64 158628 3.63 43636

　　合計

　　10.54

　　1262766

　　18.13

　　1087898

　　90.16

　　10820**

　　將圖表14-33與圖表14-23比較，可以看到傳統成本計算法與作業成本計算法的區別。作業成本計算法除了提供更為詳細的成本信息外，其所確定的成本也與傳統成本計算法大不相同。本例中， 產品A和 C的差別尤其明顯。 A是穩定性很強的大批量生產的產品，按作業成本法計算的單位成本僅為傳統成本法的60%( 10.54元對 17.00元)。 C產品是一種工藝復雜小批量生產的產品，按作業成本法計算的單位成本大約是傳統成本法的 3.5倍( 90.16元對26.00元)。事實上，以直接人工成本為基礎的傳統成本計算法導致 了A產品對 C產品的補貼。導致這種結果的主要原因在于傳統成本法采用單一分配標準進行制造費用的分配，忽視了各種產品生產的復雜性和技術性不同以及與此相應所需的作業量不同。相比之下，傳統成本法失真度較大，而作業成本法考慮了引起制造費用發生的具有代表性的各種成本動因，并以此為基礎分配制造費用，因而，它能較客觀、真實地反映高新技術環境下各種產品的成本。

　　三、目標成本制度

　　(一)前提條件

　　目標成本制度由日本汽車制造企業于1960年代創造，先是在日本國內流傳，后來又傳播到西方發達國家。目標成本制度的出現需要兩個基本的前提條件：一是企業產品為“大路貨”，企業不能夠直接控制價格，特別是不能隨意提高價格。1960年代日本汽車制造企業正在崛起，面臨的競爭對手是美國汽車制造企業。汽車是“大路貨”，而且美國企業幾乎在所有方面都優于日本企業。因此，日本企業如果在競爭中達成一定的利潤目標，只能降低成本。二是日本人發現生產成本的大部分(有時在80%以上)在生產開始之前就已經被研發和設計階段確定了，因此，對降低成本來說，生產階段并不是重點，重點應該在研發和設計階段，通過選擇不同技術水平、不同材料和不同工藝上的設計方案，達成降低成本的目的。

　　(二)基本原則

　　有學者認為，目標成本制度有7條基本原則1 構成。其中最重要的原則是價格領先的原則。按照這一原則，目標成本制度的運用首先是從確定可以在市場上銷售的產品的價格開始。當價格確定之后，再確定目標利潤，然后再用價格減去目標利潤求得目標成本，用公式表示為：

　　目標成本 = 價格 – 目標利潤

　　公式的價格通過市場調研發現，因此，公式中最重要、也是最不容易確定的是目標利潤。其方法有很多，例如標桿法(Benchmarking)，即參照自己歷史最好水平或行業的國際國內水平來確定;又如可以利用投資報酬率或銷售利潤率推算，因為投資可用資產負債表中的資產來替代，而投資報酬率又可參照行業的競爭狀況單獨選擇(如國內項目投資評價的基準報酬率大多在10%-15%之間)，進而計算出總利潤，然后除以預測的銷量，將得到的結果略加調整，便得到單位產品目標利潤。

　　問題是：按上述公式計算的目標成本，是主觀的東西，它與生產該產品的實際成本未必一致。例如某產品市價或某顧客樂意出的價格是10元，我需要2元的利潤，目標成本就是8元。但我的工廠生產該產品的實際成本很可能是9元，有1元的差額(Gap)。不消除這個差額，我的計算毫無意義。日本企業用來消除這個差額的方法很多，其中最流行的是價值工程，即通過成本與功能的比較發現成本降低方向，然后再通過反復的改進設計或采用新技術，消除目標成本與實際成本之間的那個差額。

　　正因為如此，一般認為，所謂目標成本實際上是一種產品在賺取必要的利潤的基礎上所允許發生的成本，而目標成本制度則是一種戰略性利潤和成本管理的過程。

　　除價格領先的原則之外，還有下列4條主要原則值得說明。

　　(1)以客戶為中心

　　為了實現目標成本，管理人員必須傾聽客戶意見和要求?？蛻粜枰裁串a品?哪些功能最重要?在某種質量水平上，客戶樂意出多大的價錢購買?管理人員必須想方設法取得客戶的反饋意見，然后通過設計滿足客戶要求，并且按客戶樂意支付的價格銷售產品?？傊?，目標成本制度以市場為導向。

　　(2)以產品設計為重點

　　設計階段是目標成本的關鍵階段。為了能夠按目標成本生產某種產品，工程師必須對該產品的所有方面進行認真、細致和富有高度創造性的設計。設計活動不僅包括詳細說明生產過程中的人員、機器設備和其他要素，而且包括詳細說明使用的原材料和零部件?？傊?，設計的產品應該具有可制造性(Manufacturability)。

　　(3)突出流程設計

　　在設計過程中，必須審查生產流程每一個方面，以確保產品的生產盡可能高效率。高新技術、全球采購的采用以及生產流程的每一個方面都必須按照目標成本的要求進行設計。在很多情況下，實際成本高于目標成本。這時應運用流程優化的方法，剔除流程中的不增值作業，最終使設計的產品也符合目標成本的要求。

　　(4) 組織跨部門的工作團隊

　　為了保證設計的產品不低于目標成本，需要具有不同部門工作背景人員的介入，包括市場調研、銷售、設計工程、采購、生產技術工程、生產計劃、材料處理、成本管理等，幾乎所有部門的人員。這些人員最有可能提出改進設計的意見。但必須注意，這些介入者并不是專家，提完意見就大功告成，他們對整個產品負有責任。

　　(三)目標成本制度的運用

　　為了簡潔而又具體，我們采用案例分析方式來說明目標成本制度的應用，并且重點在于價值工程的運用。

　　【案例6】太平洋家用電器制造公司(簡稱太平洋)最近經精英咨詢公司的咨詢，正在實施低成本戰略。根據戰略的需要，現有的咖啡壺產品在現行價格水平上必須達到單位產品目標利潤20美元，為此其目標成本必須控制在90美元之內，但現行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標成本24美元。按價值鏈和產品生命周期整理的咖啡壺成本的明細資料如圖表14-34所示。

　　圖表14-34 按生命周期和價值鏈歸集的目標和現行的成本資料

　　價值鏈

　　內部

　　外部

　　合計

　　生命周期 目標 現行 差異 目標 現行 差異 目標 現行 差異

　　研發 3.6 4% 5 1.4 3.6 5 1.4

　　制造 15.3 17% 20 4.7 21.6 24% 30 8.4 36.9 50 13.1

　　銷售 5.4 6% 6 0.6 12.6 14% 17 4.4 18.0 23 5.0

　　服務與維護 9.0 10% 10 1.0 9.0 10 1.0

　　一般性管理 18.0 20% 19 1.0 18.0 19 1.0

　　回收成本 4.5 5% 7 2.5 4.5 7 2.5

　　合計 55.8 62% 67 11.2 34.2 38% 47 12.8 90.0 114 24.0

　　在圖表14-34中，第1欄按產品價值鏈和生命周期設計，包括了研發、制造、銷售、服務與維護、一般性管理、回收成本等項目，而每一項目所發生的成本又分成在企業內部發生的和在企業外部發生的兩種，這由第1行標識出來。目標成本制度的主要內容就是通過價值工程分析來消除24美元的總差異，或者具體地消除每個項目的目標成本與現行成本之間的差額。這是實際上是一項非常繁重的工作。為了更好地說明問題，這里僅分析如何消除制造項目的差額(即13.1美元)，然后讀者完全可以舉一反三，推廣到其他項目。有關咖啡壺制造的明細資料如圖表14-35所示。

　　圖表14-35 咖啡壺的功能成本分析

　　部件

　　功能 成本

　　金額 %

　　沖泡杯 研磨與過濾咖啡 9 18

　　水壺 盛咖啡、保溫 2 4

　　保溫器 保溫 3 6

　　壺型與壺體 盛水與裝倒水 9 18

　　加熱裝置 燒水并自動停燒 4 8

　　電子顯示板 控制研磨時間和鐘表 23 46

　　合計 50 100

　　由圖表14-35看到：咖啡壺由沖泡杯、水壺、保溫器、壺型與壺體、加熱裝置、電子顯示板等6個零部件組成，每一個零部件都有特定的功能(例如水壺的功能是盛咖啡和保溫)。最后一大欄是成本數據，其中的兩小欄數據，一個是絕對數，另一個是相對數，表示每個零部件的成本數額以及在整個咖啡壺制造成本中的比重(例如水壺的制造成本是2美元，在總成本中所占比重為4%)。另外，表中的成本數額是現行成本，總額為50美元，與圖表14-34中的數據完全相等。表中每個項目的成本占咖啡壺總成本的比重也稱成本系數，按照價值分析的原理，某一零部件的成本系數與其功能系數對比，就能發現成本降低的方向。所謂功能系數就是某一零部件的功能占咖啡壺總功能的比重。那么，如何確咖啡壺的功能系數呢?通常需要3個基本步驟：

　　(1)確定顧客對咖啡壺的要求。顧客對咖啡壺要求的資料如圖表14-36所示。

　　圖表14-36 咖啡壺的顧客需求排序

　　顧客需求 顧客排序 相對排序

　　1 5

　　不重要 最重要 絕對分數 %

　　味道像蒸餾咖啡 5 5 20

　　壺體易清洗 4 4 16

　　美觀 2 2 8

　　容量在6杯以上 3 3 12

　　按指定時間開機 4 4 16

　　適合不同咖啡豆 1 1 4

　　保溫 3 3 12

　　自動關機 3 3 12

　　總和 25 100

　　在圖表14-36中，顧客對咖啡壺的要求由第1欄表示，包括8個方面。顧客排序一大欄是對顧客每一個方面的要求的重要程度所給出的排列，必須通過問卷調查或其他方式由顧客親自排定。表中最后一大欄是對顧客需求的整理，兩個小欄，一個是絕對排序，另一個是相對排序。

　　(2)編制質量功能矩陣表。質量功能矩陣表如圖表14-37所示。該表的突出特點是通過界定每一個零部件在滿足顧客要求中的作用，使零部件的功能有可能與顧客的要求結合起來。

　　圖表14-37 咖啡壺質量功能矩陣表

　　部件(%)

　　沖泡杯

　　水壺

　　保溫器 壺型/壺體

　　加熱器

　　顯示板 我們與競爭對手比較 顧客

　　排名

　　顧客需求 1 2 3 4 5

　　味道像蒸餾咖啡 50▲ 50▲ ■ □ 5

　　壺體易清洗 30● 10○ 60▲ □ ■ 4

　　美觀 60▲ 40▲ □ ■ 2

　　容量在6杯以上 50▲ 50▲ ■ □ 3

　　按指定時間開機 100▲ □ ■ 4

　　適合不同咖啡豆 15○ 95▲ ■ □ 1

　　保溫 20● 80▲ ■ □ 3

　　自動關機 100▲ □ ■ 3

　　在圖表14-37中，第1欄是顧客對咖啡壺的要求，第1行是咖啡壺的零部件。表中的數據由本企業或聘請的工程師和專家給出，其意義是一個零部件在滿足顧客某種要求的過程中發揮多大的作用。例如味道像蒸餾咖啡一行，其含義是在實現咖啡壺能夠煮出像蒸餾咖啡一樣味道的咖啡，沖泡杯和加熱器所發揮的作用各占50%。其中，▲、●和○等符號表示零部件作用的強度。最后一欄是顧客排名，來自圖表14-36，它與“我們與競爭對手的比較”結合起來，可以作為工程師和專家們參考。

　　(3)計算功能系數。功能系數的計算如圖表14-38所示。該表在圖表14-37的基礎上，將顧客需求與零部件的功能完全連接起來，使零部件的功能也數量化了。

　　圖表14-38 每一部件對顧客需求的貢獻率

　　部件(%)

　　沖泡杯

　　水壺

　　保溫器 壺型/

　　壺體

　　加熱器

　　顯示板 特征相對排名(%)

　　顧客需求

　　味道像蒸餾咖啡 50×20=10 50×20=10 20

　　易于清洗 30×16=4.8 10×16=1.6 60×16=9.6 16

　　美觀 60×8=4.8 40×8=3.2 8

　　6杯以上的容量 50×12=6 50×12=6 12

　　準時開機 100×16=16 16

　　多種研磨設置 5×4=0.2 95×4=3.8 4

　　保溫 20×12=2.4 80×12=9.6 12

　　自動關機 100×12=12 12

　　變動后部件排名 15.0 10.0 9.6 20.4 10.0 35.0 100

　　圖表14-38與圖表14-37相似，第1欄是顧客對咖啡壺的要求，第1行是零部件名稱，它們圍起來的數據，是圖表14-36與圖表14-37相應數據的乘積。圖表14-36的相關數據已經移到圖表14-38的最后一欄。例如“6杯以上的容量”一行中 “50×12=6”，其中都是百分數，50%來自圖表14-37，12%來自圖表14-36，其乘積表示沖泡杯在滿足客戶“6杯以上的容量”要求中發揮的作用或功能在總作用或總功能中的比重。最后一行“變動后部件排名”就是每個零部件的功能在總功能中所占的比重，即功能系數。

　　求出每個零部件的成本系數和功能系數之后，將兩這對比即可發現成本降低的方向。有關的計算匯總在圖表14-39。

　　圖表14-39 咖啡壺價值指數

　　部件 成本系數

　　(%) 功能系數

　　(%)

　　價值指數 擬采取的

　　行動

　　沖泡杯 18 15.0 0.83 降低成本

　　水壺 4 10.0 2.5 增加成本

　　保溫器 6 9.6 1.6 增加成本

　　壺型與壺體 18 20.4 1.13 合適

　　加熱裝置 8 10.0 1.25 增加成本

　　電子顯示板 46 35.0 0.76 降低成本

　　合計 100 100

　　圖表14-39中，成本系數來自圖表14-35中的最后一欄，功能系數來自圖表14-38中的最后一行，價值指數為功能系數與成本系數之比。理論上，一個產品的某個零部件的成本在該產品總成本中的比重應該與該零部件的功能在產品總功能中的比重相匹配。也就是說，如果價值指數為1，就意味著用相同比重的成本生產了相同比重的功能，正好匹配;如果大于1，就意味著用較小比重的成本生產了較大比重的功能，成本投入不足;如果小于1，就意味著用較大比重的成本生產了較小比重的功能，成本投入過度。但在實務上一般認為價值系數在1 ~ 1.2之間為宜，圖表14-39就采用的這個標準。根據圖表14-39中的價值指數可以判斷：沖泡杯和電子顯示板的價值指數低于1，因而需要降低成本;水壺、保溫器和加熱裝置的價值系數均超過1.2，因而需要增減成本;而壺型與壺體的價值系數為1.13，正好合適。

　　當我們發現需要降低或提高成本的零部件之后，就要在研發和設計過程中付諸于實踐。茲以電子顯示板為例說明如何實現成本降低。工程師們研究發現，電子顯示板仍有很大的改進空間，其改進設計的想法匯集在圖表14-40。

　　圖表14- 用價值工程降低顯示板成本的方法

　　電子顯示板零部件

　　降低成本的方法

　　電源 降低功率-在目前的設計中更需如此

　　可改動的線路 取消可改動的線路，使用配線裝置

　　印刷線路板 使線路板規格標準化，采用大批量生產

　　定時鐘 與印刷線路板結合

　　中樞處理集成電路片 用標準8808集成電路片代替按顧客要求定制

　　加熱連接器 重新安排加熱連接器板面的布局

　　圖表14-40中的內容技術味道很濃，完全交由工程師和技術人員去處理，與會計人員無關。但是，一旦有了處理結果，會計人員要重新計算成本，看咖啡壺的制造成本的那個目標和現行的13.1美元差額是否已經消除，如果沒有，還需要進一步改進設計，采納新技術，直到消除那個差額為止。

篇2：大廈小區成本核算與成本控制細節管理

　　大廈小區成本核算與成本控制細節管理

　　一、大廈和小區成本控制的目的和意義

　?。ㄒ唬┠芴嵘飿I管理企業的競爭力

　　成本控制為什么能提升物業管理企業的競爭力？現在物業管理的競爭點也就是物業管理的發展。尤其是深圳二十年的發展變化，于五、六年前，我們看一個物業公司，只知道看保安站得整不整齊，看保安是否雄赳赳，氣昂昂的，看看綠化是否很綠，地是否掃得很干凈，那個時候普遍認為看一個物業公司管理的好與否都這個標準。隨后過了幾年之后，也就是前二、三年，在任何一個小區都會發現，每個保安都很整齊，紀律都很標準，地都很干凈，很多物業管理企業都是比較好的。而近幾年，企業為了塑造自己的核心競爭力又把物業公司轉向服務了。

　　另外從物業管理發展的模式變化來說：最早提出的是共管式的管理模式，往后發展又提出酒店式的、無人化的、個性化的，可以看出這是一種“服務”的提升。從以上這些歸納起來可發現，這是一個服務轉變的過程，也是我們物業管理轉變的一個關鍵過程，這足以說明物業公司競爭重點已經變了。

　　那么，物業管理企業之間存在競爭，現在敏感性的焦點問題是“價錢”，就是物業公司要業主少交一點錢，業主可能會更加容易接受物業公司。但這必須保證相同的服務質量，也就是說這種競爭力是物業管理企業花業主最少的錢，做最多的和最好的事情。

　?。ǘ┰鰪姌I主對物業公司的可信任程度

　　提高業主對物業公司的信任程度，讓業主感覺到所交的錢是花得值得的、花得對的、花得都能看見的、花得都滿意的。但注意要花得讓業主喜歡。

　　如果物業公司的成本控制能與業主溝通，并建立在業主滿意的基礎上進行成本控制，業主一定會對物業管理公司的信任程度增強，交費也交得心里比較安寧一點。否則，業主會說經常收我們的錢，收了錢物業公司到底做了些什么？

　?。ㄈ┦俏飿I管理企業內部規范管理的需要

　　現在政府有明文規定說物業管理企業的利潤應該是支出成本的10%。物業管理行業的利潤為什么要控制在10%呢？而且原來是收入的10%后來變成了支出的10%，為什么會有這種變動呢？依我個人的理解：

　?、贋槭裁床荒芤允杖氤杀镜?0%作為利潤？

　　因為物業管理企業所花的錢畢竟是花在小區里面的，花在業主身上，即使多請幾個人，這幾個人是為小區服務的。如果按收入成本計利潤，那么光收入不干活，物業公司仍然可以保證利潤。所以把它改成以支出成本計算。

　?、跒槭裁匆殉杀究刂圃?0%呢？

　　人們知道物業管理涉及到的面是最廣的，一個小區的居民涉及到社會上的方方面面，甚至涉及到每一個人自身利益，而且面很廣。我們中國城市所有的人基本上都在物業管理的服務范圍之內。如果物業公司在物業管理服務這個工作上片面追求利潤的時候，必然會遭到業主的反對。如果反響太大的話，必然會引起社會的不穩定。我想這是控制成本在10%的一個主要原因吧。那么物業公司要想去爭取更多的利潤，只有去擴大規?；蛘唛_展多種經營，這是物業管理發展方向。

　　在香港物業管理企業水平最高的一類是發展商下面的物業公司。物業公司對外不接一個樓盤，專門為自己的發展商服務，錢也由發展商來補貼。二類是向內地擴展的，只要有一點物業就管，反正每個管理處只派一兩個精英管理人員，其他全部利用社會資源，這是香港的管理方式。也就是說，物業管理的利潤是來自于發展商的、來自于規?；?。這是內部管理的需要，行業的規范，法制的健全，必然會導致這種結果。這也是一種趨勢。

　?。ㄋ模┦俏飿I實現保值增值的有效手段和途徑

　　眾所周知，物業管理的目的就是使這個樓盤，這棟房屋能夠保值增值，70年或者更長的時間能夠使之正常的運作。那么如果物業公司進行成本控制，用低成本同樣能使小區（大廈）正常運作，也就是實現了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一個有效手段。

　　也就是從以上諸多方面來理解為什么要進行成本控制，而不是成本控制物業公司的利潤就會下降。所以，首先要解脫思想上的矛盾。

　　二、物業管理的成本費用

　　成本是指物業管理企業對一個特定物業進行管理服務所支出的總和，這就是總的成本。成本費用也就是在從事物業管理服務當中對房屋的使用人或者業主進行維修管理和服務所發生的成本的各項支出，也就是成本費用。任何一個事物都有一個起步、成長、成熟，然后到衰退，甚至滅亡的這樣一個過程。那么物業也是一樣的也有一個這樣的過程。一個物業首先剛剛起步，隨后管理上漸漸走向規范，然后這房子必然會老化，一些設施設備的使用壽命必然會到，所以物業管理必然有這個周期過程。物業有了周期性以后，在物業的成本支出上也是隨著這個周期變化而變化的?？傮w上可分成三個階段：

　?。ㄒ唬┢鸩诫A段

　　一個新的小區，物業管理處剛剛投入，設備要添購、服裝費、員工培訓費等在前期費用的支出額肯定比較大。尤其是大型的多層住宅區。

　?。ǘ┥L成熟階段

　　生長成熟階段物業公司所有的管理都走向了規范，人員的培訓基本上到位了。對物業的基本情況以及設施設備也已經熟悉，工作效率也提高了，所以費用相對來說會降低、穩定。

　?。ㄈ┧ネ似陔A段

　　經過很長一段時間以后，物業開始老化，有些設備的使用壽命可能已經到了，那么物業公司的支出自然而然又要升高。

　　所以財務管理在物業管理的成本支出方面也是隨著物業管理周期來進行變化的。

　　三、物業管理小區的成本預算

　　籌備期也是物業管理的前期介入期，前期介入的成本預算應注意七點：

　?。ㄒ唬┍M量的購買工具設備。

　　為什么要盡量購買？一是工具設備，二是辦公的固定資產。我們不是要全買，而是要與其它管理處聯合起來買，并且購買工具設備的時候要考慮到資源共享。比方綠化自己管的話，如果小區面積大，就買個剪草機，如果那個小區小一點就不買，那么就由這個小區負擔那個小區的剪草工作；假如旁邊有一個小區（大廈）是你們一個公司管的話，它有復印機，那你這個小區的復印機也可以不買。但在購買工具設備方面要注意，切割機、電焊機在大型的管理處都應該有。這樣干起活來就方便、準時。要是業主的層次都比較高的話，對管理的要求可能也就高一些，物業公司什么事都要及時趕到。把活擠在一塊干，也來不及向別人借設備。

　?。ǘ┎豢深A見的費用比較多。

　　我們平常做成本支出的時候乘20%就差不多，但是在前期的時候這種不可預見的成本還要加大，可能要翻到幾倍。因為在前期介入的時候，一般工程還沒有完成驗收，起碼沒有全部驗收。按照要求至少在入伙的前三個月，這時施工單位還在現場，發展商也還在現場，這個時候就會發生不可預見的費用。如果物業公司是發展商子公司的話，那么，不可預見的費用就會更高。因為發展商是“老子”，可能偶爾做一些事叫物業公司去弄一下，即使不要物業公司出錢，也要物業公司出人，出了人不就是出錢嗎？所以，這種不可預料的費用特別高，計算這種不可預見的費用時就要加大。

　?。ㄈ┧娰M的問題。

　　在籌辦期的前期介入階段，水電費最好的處理方式就是不接，由發展商來控制。那個時候，物業公司也有理由，假如物業公司接的話，物業公司本身的電費支出根本沒有發展商很小的一部份。當時可能還在施工階段，業主還沒有入伙，所有的用電基本上都為發展商所做的。比方說：“發展商這里有五套房子沒賣掉，發展商今晚要把全部的彩燈都打開。那物業公司開不開？開了以后物業公司怎么跟發展商怎樣算錢？打個報告上去，上面都是領導，報告一轉第二天找不著了，很多這樣的情況。所以接管水電費的問題，應在業主入伙以后或者在發展商撤場以后再把水電接過來，物業公司采取這樣的態度較穩妥。在水電接手之前收到的水電費的錢，也應交給發展商，由發展商來處理這個問題。這一點是比較重要的，特別在賣房的時候，公用水電費太大了。

　?。ㄋ模┓智迮c發展商、施工隊的一些責任界線。

　　這個責任也是指花錢方面，一定要分清楚！有很多物業公司花的錢都是替別人花的，自己好好想一想，物業公司為了提高自己的品牌，為了提高競爭力，反正很多事情希望把它做好，一做好就

　?。ㄎ澹┤藛T的培訓費及資料費。

　　籌辦期主要的項目：也就是籌辦期人員的工資和培訓費用。尤其在前期介入時期培訓費用比較大。因為所有的人員也有可能在范圍內正常調配，從其他管理處抽一些精英人員到一個新的地方去，而大部分人員還要到外面選聘過來，要進行一系列的培訓，這個費用就比較高。另外，管理處還要準備一些相關資料。比如：業主公約、手冊、規定、制度等資料都必須要有的，所產生的費用也比較大。

　?。┢匠＝洜I支出費用的測算。

　　經營方面可能各公司不一樣，但基本上就是這些費用。

　　1、行政延?

　?、偃斯べM（包括工資、稅金、福利、保險）；

　?、谵k公費；辦公費用包括通訊費、辦公用品費和水電費（指辦公的水電費，并不是公用水電費）

　?、廴斯づ嘤栙M。我們知道物業公司99%的工作都是用人來操作的，人的素質水平上的高低一定程度上影響物業公司的服務質量。所以，培訓工作被越來越多的企業所認同，而且培訓的體系也越來越健全，這也是一筆比較大的費用，而且，光有素質也不行，有素質還要經過住宅局的培訓考核，一定要到住宅局去交錢、考證?，F在證分為三類：a上崗證（指一般人員的上崗證）；b部門經理證；c企業經理證。再說現在社會發展得較快，經常有新的管理模式沖擊；法律時刻修改、完善；稅務經常變動。有些特定的部門、管理層（如中高層管理人員、財務部等）都應該關注社會上一些專業性、針對性突出的培訓機構，必要時也要參加培訓，充充“電”。

　?、懿盥觅M；

　?、萆鐓^文化費。社區文化費指的是由物業公司來組織的。社區文化費主要還包括員工的費用；宿舍的費用。有很多高檔的住宅區（大廈）基本上不考慮物業公司員工的宿舍問題，所以有可能物業公司會產生宿舍費用；

　?、薇０操M。保安費用有：a服裝；b警棍；c通訊器材。

　?、呓哟M。

　　2、公共電費：

　　包括：

　?、匐娞?/a>用電；

　?、诘缆氛彰鳎ò窡?、射燈、圍墻燈、彩燈）；

　?、巯?/a>用電；

　?、軜堑勒彰?；

　?、莸叵萝噹煺彰?；

　?、拗悄芑到y用電；

　?、吲潘到y用電；

　?、嗥渌O施用電（如噴泉，高檔的小區有溫水泳池）；

　　3、公共水費：

　?、倬G化用水；

　?、谇鍧嵱盟?；

　?、酃苍O施用水（小橋流水、噴泉、泳池）；

　　4、維修養護費用：

　?、匐娞菥S護（分維修費和保險費）；

　?、诜课菥S護費用；

　?、垭娖?、電訊的維護；

　?、芙o排水的維護（包括消防水的維護）；

　　5、攤銷（其中包括固定資產的折舊和籌辦期開辦費用以及其它攤銷）：

　　6、固定資產的維修（主要指自有的，不是指小區的）

　　7、不可預見的費用

　　8、管理者酬金

　　9、稅金

　?。ㄆ撸┢匠＝洜I收入費用的測算。

　　1、綜合管理費（包括商鋪、住宅、停車場）：

　　這里著重說一下停車場，停車場各個物業公司都不一樣。其實，停車場凡是露天的，也就是地面停車場，物業公司所收的租也好、停車費也好，全部由物業公司充減管理費；但是如果是發展商投資建的停車場，地下車庫這些，是由發展商來收租金的或使用的，就算物業公司收了也是臨時占到便宜，遲早是發展商的。那么如果地下車庫物業公司收什么？物業公司要注意了，一般有兩種情況：

　?、贅I主和發展商之間達成什么協議？賣車位的時候有沒有包括管理費，如果沒有包括管理費，那物業公司就向業主收停車位的管理費（但這個停車位并非光這車位這一小塊地方，其中還包括共用部位的分擔）；如果賣車位時包括了管理費，那么物業公司應該向發展商收；

　?、谌绻l展商委托物業公司把車位租出去，就向發展商收取手續費。收取費用的高低應由發展商和物業公司去協調。

　　2、家政服務費：

　?、偕祥T維修、上門清潔、上門煮飯這些綜合家政服務費；

　?、谄渌杖?。

　　最后來計算數據狀況，物業公司通過以上幾項，管理處對小區（大廈）一年來的費用進行預算。

　　四、成本控制

　　1、由業主委員會來審核這些項目；

　　2、如果沒有成立業主委員會的，以征求意見的形式把審核項目公布出去。

　　由業主提意見，公布電話、公布業主意見，那么征求業主的意見以后，物業公司進行修改后實施。一來物業公司通報并做這些項目后以防出現爭執的情況；二來使物業管理能把業主的意見徹徹底底地融入進去。眾所周知，物業公司最終的目標還是為了業主。一個企業也是為了忠實的顧客群體。要業主滿意才是真的滿意。首先是管理處制定預算或者年度的計劃，送到業委會征求意見。同時業委會也會收到單個業主的意見，經業委會權衡后向物業公司提出修訂意見，然后彼此進行溝通、協商。

　　3、公共水電費

　?、乓幏锻庥秒姷墓芾?。

　?、埔幏豆舱彰鞴芾?。

　　在公共照明管理方面，建議物業公司最好在每個小區（大廈）都要有一張很明確的開關管理規定。整個小區，幾號燈今天是幾點關要明確寫出來，列成一種數據化。那么，這張開關管理規定作為每位員工上崗培訓的一項內容。如果員工分配到這個管理處來了，首先這個是他們學習內容之一。然而，開關規定隨季節變化不斷的修訂的，春秋不一樣，夏天和冬天也不一樣。這是要根據時令來修訂的，但是一定要有一個這樣的開關管理規定。這里主要指的是多層住宅。那么大廈，大廈一方面都用感應燈最好，如樓道、消防通道一定要用感應開關，換也要換成感應開關。就像公共樓道、消防通道一般很少人進去，務必換成感應的，只要開一下門，關一下門就能解決問題了。在多層中主要指一些電梯廳、地下車庫內的燈要換成感應的。

　　另外，特別是一些比較高檔的燈，既多又漂亮。而且本身燈是比較亮的，但外面又是加了幾層玻璃又暗了，那么要加幾個燈。燈特別多，這個要把它做成感應燈顯然是不合適的，畢竟是個公共通道，而且24小時可能都有人走。這種開關要注意使用一種標簽，一般物業公司安裝的開關是一排一排的，每一排的開關最好用好多種顏色的標簽區分開來：有紅的、有綠的、有黃的......那么員工培訓的時候就方便了，幾點關紅的、幾點是開綠的......為什么會有這種情況？因為高層的樓層一般24小時都要開的，里面燈管很多，一般物業公司會把燈調整成兩路：12小時開那一路，另12小時開這一路。通過這種細節的管理，既可節約很多電費又可延長燈泡的使用壽命，否則，要么就是兩路燈24小時全開了，既浪費電對燈泡又產生不良影響。

　　還有，要巡視電表是否正常計量。特別是舊區的一些電表。

　?、枪灿盟?/p>

　?、僖⒁庖幏锻饨佑盟?。

　?、谝幏端吹氖褂?。小區用水量最大的還是清潔綠化。這有兩種做法：一種是清潔綠化外包的，外包的用水不一定規范，這個需要物業公司去監控。二是自管的。

　?、塾境睾蛧娙?。特別是泳池的管理，有幾家泳池，經常會出現半個月或一個月就換一次水。物業公司認為換了水以后，這個水就好，就干凈了。這也是一個誤點，其實不然，泳池的水達到一個季度換一次，甚至四五個月或半年，只要物業公司管理的好，一點問題都沒有。

　?、鹊唾|易耗品的費用的測算（主要指維修、低質易耗品的控制）。

　　低質易耗品是指燈泡等。那么這些易耗品是如何計算的呢？低質易耗品更新費=（一般公共設施的購置費+安裝費）×12÷各設施的正常安全使用年限，這是低質易耗品的更新費的計算方法。那么每一項設施都有正常安全的使用年限，比方說白質燈，它的使用年限為1000小時；日光燈使用年限為1500小時。使用壽命都不一樣，所以如果在檢驗易耗品是否過多的時候，可以利用這個方式來計算，我們買這些易耗品有沒有達到它正常的使用年限，正常的使用時間。

　?、傻唾|易耗品的成本控制

　?、偕碳业目刂坪驮u估，也就是供貨方的評估。因為易耗品每天都要換的而且量比較大，這個供貨方一定要保證質量。廠家的評估一定要管理處或企業搞品質管理人員到外面去了解一下供貨商的信譽、執照、進貨渠道、價格，這些了解清楚了以后，由他來送貨，這樣物業公司既省事又有效益。

　?、谫|量求佳。

　?、酃┴浬桃鄬潭?。

　?、芤窟M貨。為什么要批量進貨？一來保證服務時間，二來批發價，價格肯定要低一點。

　?、菀耘f換新--就是物業公司維修工要換東西或要領用東西，必須要以舊換新，不能說，換出去的東西壞了尸體都找不到了。不要出現只知道“換新工”的現象。

　?、薅ㄆ跈z查。尤其是一些長期不使用的比如閥門、水龍頭，設備房等，要經常去開一下，讓它走動走動。就像物業公司的柴油發電機要每一個月或半個月去開一次一樣的道理。

　　另外，物業公司買一些東西也有一點小技巧，比如草坪燈的燈罩、路燈的燈罩，現在有很多稀奇古怪的燈罩都出來了。那么物業公司是買圓形的還是買棱形的？如果圓形一個燈罩的話，很容易破，如果是棱形的，有角的，那么東西一般落不到上面去，一落上去就滑走了。所以，物業公司買任何東西的時候都要以控制成本為前提來考慮實際問題。

　?、邆}庫和采購的管理。每個物業公司都有相應的制度，而且這個環節是相當重要的。重點是要注意對供貨商做事后的回訪，購完貨以后物業公司的品質管理人員要做事后的回訪，而不是采購的人員。比方說品質部，品質管理人員聯系了一家供貨商，告訴管理處，這一家負責送貨，那么管理處向供貨商要貨了。當然，簽單還是由管理處簽的，最重要的是品質管理人員一年或半年要到供貨商家回訪一次，了解一些情況，這樣有利于物業公司更好地控制。

　?、噘Y源共享。從物業管理發展趨勢也可以看到，像某物業公司實行1+N的管理，附近有幾家管理處，物業公司只用一個經理來領導，下面可能設主管或主辦的形式，然后采購、工具、設備、人員都可以統一調配，這種管理模式就是節約成本的一種做法，也是資源共享的做法。

篇3：成本管理體系成本核算控制工作程序

　　成本管理體系成本核算控制程序

　　1、目的

　　成本核算是對實際成本水平的一種檢查和測量。成本核算的目的就是為確保本公司能及時識別和消除成本水平的不符合，提供符合成本控制要求和成本水平要求的證據，以證實實現成本目標、降低和保持成本水平的符合性和成本管理體系的符合性。通過核算還可以為領導提供準確的成本信息，幫助領導正確的進行成本決策和持續改進成本管理體系的有效性。

　　2、范圍

　　本程序適用于本公司對成本核算的管理與控制。

　　3、職責

　　3.1首席財務官負責領導本公司的成本核算工作，負責成本核算的管理與控制，并批準成本報告和報表。

　　3.2財務部是本公司成本核算的歸口管理部門，負責本公司成本核算的管理與控制，并具體組織實施成本核算和編制成本報表。有權對各有關部門的核算工作進行考核。

　　3.3各部門和單位負責組織本部門和單位對成本控制的業績進行會計核算、統計核算和業務核算，并對核算正確性和準確性負責。各單位負責計算本單位的產品成本，并對產品成本計算的正確性和準確性負責。

　　4、工作程序

　　4.1確定核算的范圍、內容和方式

　　4.1.1本公司已確定的成本核算范圍包括對以下方面的成本控制業績進行核算（檢查和測量）：

　　a）目標成本實現的程度（包括：總成本、單位產品成本和降低成本）；

　　b）提高成本因素所浪費或損失；

　　c）成本控制方案實施的結果；

　　d）定額的準確程度；

　　e）預算實施的結果；

　　f）成本計劃執行情況和結果。

　　4.1.2依據確定的核算范圍，本公司確定了以下三種核算方式：

　　a）會計核算（適用于產品成本核算，包括：總成本、單位產品成本和降低產品成本的核算以及預算實施結果的核算）；

　　b）業務核算（適用于提高成本因素所浪費或損失、成本控制方案實施的結果和定額準確程度的核算）；

　　c）統計核算（適用于成本計劃執行情況和結果的核算）。

　　4.1.3核算的內容是將上述成本控制的業績指標數據按其性質、類別、產品、項目、過程、會計科目和所在的責任區域、部門/單位以及風險程度等進行分類、整理、歸集、匯總、分配和計算。核算的主要內容是實際總成本和單位成本的計算。

　　4.2確定核算的方法、依據和核算期

　　4.2.1各單位應根據核算的范圍和內容識別和選擇正確的方法對產品成本和成本控制的業績進行核算。本公司根據機械產品特點，規www.airporthotelslisboa.com定產品成本核算的方法仍采用職能基礎的實際成本法。由于本公司機械產品特點屬于小批量多品種生產，所以，公司規定按品種法計算產品成本。

　　4.2.2本公司已確定的產品成本核算的報告期通常為一各月。

　　4.2.3對提高成本因素所產生的浪費或損失的核算，應在每次開展的識別和確定提高成本因素的活動過程中進行。

　　4.2.4對預算實施結果的測量——決算，每年進行一次。

　　4.2.5對定額準確程度的核算，視需要可不定期進行。

　　4.2.6對成本計劃執行情況和結果的核算期應與計劃期保持一致。

　　4.2.7對每一個成本控制方案實施結果都應進行核算。

　　4.2.8核算的主要依據可包括以下方面的信息：

　　a）核算的基本原則（包括：會計核算、統計核算和業務核算）；

　　b）現行會計制度和統計制度；

　　c）法律法規要求；

　　d）總帳和分類明細帳信息；

　　e）會計憑證等原始記錄；

　　f）法定計量單位；

　　g）本公司有關核算的規定。

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　　4.3核算的實施

　　4.3.1產品成本核算

　　4.3.1.1財務部應組織各單位應按例行核算制度和時限要求實施產品成本核算。

　　4.3.1.2各單位應按規定的時間結產和封帳。有期初和期末在產品和半成品的單位應按期進行盤點，以計算期初期末差額成本。

　　4.3.1.3各單位應按規定的時間收集材料、工資、制造費用等成本信息，進行材料集合、作帳、分配間接費用和計算產品成本。

　　4.3.1.4各單位在計算產品成本后，如果有按定額、標準或計劃成本等非實際成本法計算產品成本的情況，應進行成本差異分析，以正確判定實際發生成本的水平。

　　4.3.1.5各單位在計算產品成本后，應對產品成本計算的準確性和正確性進行復核。

　　4.3.1.6財務部在組織進行職能基礎的產品成本核算時應遵循以下原則：

　　a）正確確定費用的歸屬，分清有關費用的界限：

　　——分清生產成本與期間費用的界限；

　　——分清生產成本與資本支出的界限；

　　——分清生產成本與營業外支出的界限。

　　b）正確分攤費用，分清有關成本的界限：

　　——分清本期成本和下期成本的界限；

　　——分清企業內部各個部門之間成本的界限；

　　——分清各種產品www.pmceo

.com成本費用的界限；

　　——分清完工產品成本與在產品成本的界限（修理和制造單位）。

　　c）加強成本管理基礎工作，保證成本資料真實可靠：

　　——加強定額管理；

　　——建立健全原始記錄；

　　——嚴格材料物資計量、領發、零退和盤點制度；

　　——制定和修訂內部計劃價格或標準價格。

　　d）結合本公司的生產特點、管理者的要求、現行的會計制度、成本管理制度和慣例，各生產和經營單位應采用適當的方法、公式、口徑等計算成本。

　　4.3.2提高成本因素所產生的浪費或損失的核算

　　4.3.2.1財務部應組織各有關部門和單位對提高成本因素所產生的浪費或損失的金額逐項進行核算。

　　4.3.2.2對一些非定量的（定性的）提高成本因素所造成的浪費或損失，可以進行估算或估計（因為進行定量的核算是不實際的）。

　　4.3.2.3對預算、定額、成本計劃等核算，可以按慣例或本公司有關規定實施。

　　4.4核算結果的報告

　　4.4.1月份、季度、半年度和年度成本報表的上報部門、領導和時間各部門和單位應按公司財務報告管理辦法執行。

　　4.4.2財務部負責對各單位的成本報表進行復核和匯總，其上報匯總資料的時間按4.4.1條要求執行。

　　5、相關/支持性文件

　　5.1《財務報告管理辦法》

　　5.2《會計制度》

　　6、記錄

　　6.1《成本報表》

　　6.2會計憑證等原始記錄

　　6.3《總帳》

　　6.4《費用明細分類帳》