規劃設計決定商業項目成?。ㄕ洠?/p>

　　一個成熟的住宅市場，無論是設計院、開發商、代理商，都應當能夠獨自為住宅的建筑規劃設計，提供完善的方案，發展商內部的工程部、代理公司內部的概念設計部等等，都應具備一定的建筑規劃設計能力。

　　相比住宅市場，商業地產作為新興的開發領域，當前因尚無經驗可循，也缺少完整的規劃設計體系，因此給商業地產的規劃設計造成了一定的障礙。比如深圳目前眾多的住宅、商場綜合樓，發展商在規劃設計階段基本上與以住宅代理為主的中介合作，規劃設計上以塔樓住宅為先導，在戶型設計、環境布置上花足了功夫，而發展商、設計院、以住宅代理為核心業務的中介公司，三者因不精通商業地產，甚至缺乏起碼的了解，結果導致塔樓住宅一般都有超水平發揮，但在商業裙樓上卻交了學費。

　　在商業較為發達的城市，一個處于初級階段的商業地產開發，必然會與商業水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業等只能被動地選擇賣場，面對規劃設計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。

　　規劃設計決定商業項目成敗

　　缺乏論證、策劃滯后、定位不準導致商業地產經營困難——規劃設計決定商業項目成敗

　　國內商業地產規劃設計目前存在五大問題

　　1、開發商忽視商業定位的重要性，忽視商業地產策劃在前期規劃階段舉足輕重的作用。

　　目前商業地產項目前期規劃設計的基本程序是：拿到地以后，組織自有力量做個簡要調研論證，然后先找設計院設計，再報建，項目批下來之后再找策劃公司。

　　在這個流程當中，開發商雖然對項目定位也會做一些調研論證，但是其目的性、專業性、可操作性、深刻程度、可靠程度、與市場的契合程度，與專業的商業地產策劃公司的工作往往無法相提并論，導致很多時候開發商對項目的定位本身就是模糊的、搖擺不定的。而項目定位不精確，甚至帶有一定程度的主觀性、隨意性，又必然導致對規劃設計的導向作用不明顯、指導性不強，由此埋下種種隱患。

　　2、發展商以銷售為導向的開發模式造成商業地產規劃設計草草上馬。

　　發展商以銷售為導向的開發模式，加上資金鏈的需要，決定了商業地產的規劃設計越快越好，回款越早越好。這種銷售的功利性，導致商業地產往往開始是極具隨意性地規劃設計一種報建方案，等方案報建之后，策劃公司介入，即使方案不合適經營定位，發展商也往往急于開工建設，難以下決心更改設計方案，其結果往往是，策劃公司只能在方案不大改的前提下，提出適當的修正意見，商業規劃設計與市場經營定位脫節的問題暴露無疑。

　　3、在商業地產領域，設計院本身也有一定的局限性。

　　盡管規劃設計院在規劃商業地產項目時，也是會考慮市場定位，但是，由于行業的局限，規劃設計院對商業業態的建筑設計和配套規范和細節知之不多，只能簡單地通過參考樣本的手段來進行規劃設計。與規劃設計單位在住宅領域的駕輕就熟相比，在商業地產領域，其經驗和深入程度，差得太遠。

　　4、商業地產規劃設計，與商業的實際經營者脫節嚴重。

　　商業地產的實際參與者包括：發展商、規劃設計者、策劃代理商、商業經營者、投資者，這五者之中，商業經營者是商業地產的基礎。商業地產的規劃設計，必須充分了解經營者的需求，才能做到適銷對路。令人遺憾的是，在實際的規劃設計過程中，極少有某一方與經營者溝通和求教，一個經營者缺席的商業規劃設計，其結果必然與實際市場需求脫節。

　　5、策劃行業有其自身的運作規律，開發商與策劃公司的順利對接存在一定的障礙。

　　以深圳為例，商業地產策劃公司一般習慣于做項目的全程代理，更關注招商、銷售代理收益，如果單獨做前期策劃，不但投入人力多，而且收費太少，往往興趣不大。同時，開發商對于策劃機構介入前期規劃的價值也沒有充分的認識，更不愿意在前期策劃投入資金。于是商業地產規劃設計為先、策劃滯后的現象見怪不怪，而規劃設計沒有策劃的導航，就只能跟著感覺走了。

　　規劃設計缺乏明確定位五大弊端

　　1、缺乏必要的業態論證，造成盲目定位失誤。

　　商業地產的盲目定位者往往對商業本質一無所知，對商業經營的地段、交通、消費市場等基本概念都看不清楚，只看到商鋪租售價值高于住宅的表面現象，于是乎，不管地理位置，不論項目周邊商業氛圍和人氣狀況，先蓋個萬兒八千平方米的商場再說，等項目建成了去招商，才發現項目根本無法滿足經營要求，造成了商業項目的嚴重空置。

　　盲目定位的結果，必然導致方向性的錯誤，這對于商業地產來說，無疑是毀滅性的。

　　2、缺乏對商業業態的了解，導致建筑設計貨不對板。

　　筆者接觸過不少商業項目，先前在沒有定位的情況下，為提升商場的品質，都規劃設計了中庭，這些項目一旦未來引進超市市場，就必須將中庭填平，才能滿足超級市場開放式陳列貨架的需要。

　　3、規劃設計重住宅輕商場，導致商場空間難用。

　　目前除商業中心有一些純商業項目之外，絕大多數都是商住項目，發展商與規劃設計單位在設計方面為保證住宅的戶型、朝向等，對裙樓商場的空間破壞性較大。在商場的內部，比如由于住宅核心筒的擺放位置不當，導致商場整體開放式格局被割裂，有的不得不結合核心筒設計“回”字形動線；在商場的外部，比如住宅大堂的布置破壞了外部商業街的連續性，使得室外商業街的商業氣氛蕩然無存等等。

　　4、缺乏業態常識，規劃設計配套不足的情況較嚴重。

　　在超市租賃的洽談過程中，除賣場空間有著諸多不適合的情況之外，在配套方面也有一些不足，如超市必須的理貨區方面、熟食區的煙道方面，商場的前期設計欠考慮或者考慮得不夠，尤其是前文提到的平步式自動扶梯，其跨度遠遠超過踏步式自動扶梯，有的商場受空間限制，想改都改不了。

　　5、主力店規劃之前不能確定，規劃設計難以度身定做。

　　盡管目前出現了“訂單式商業地產”模式，但主力店在項目規劃之初不能確定，依然是項目明確規劃的障礙所在。

　　先定位、再設計

　　首先，要確立策劃為先的觀念。

　　商業地產項目，沒有策劃就沒有定位，沒有定位就沒有業態，沒有業態規劃設計就不可能有的放矢。一個地塊周邊人口及消費狀況、現有市場競爭環境、未來發展傾向等，只有通過策劃公司的深入調研才能明確，項目適合做什么、做什么才能生存下去，更是需要進一步分析研究，并與對應的商家深層次地溝通，才能把握市場的脈搏。

　　由于有些規劃設計有著一定的盲目性，發展商

對設計方案遲遲不能定案的事情也時有發生，弄得設計單位被無休止的修改搞得精疲力盡，發展商自身也是一頭霧水，什么方案似乎都行，什么方案似乎又都不可行，其主要原因在于，一個沒有策劃方向的規劃設計運作。

　　其次，要摒棄“先做后改”的操作模式。

　　對于商業地產的規劃設計，開發商普遍有一種“先做后改”的心態，為了搶時間，首先規劃設計一味要快，然后不行再改；設計院對市場及各方想法未能全部吃透，時間又緊，于是先出規劃，等策劃公司介入后，規劃設計上一些先天不足暴露無遺，規劃設計隨之進入艱難的修改狀態。修改之所以艱難，一方面是因為原有方案可能要徹底否定，重新再來，一方面是因為方案已經報建不能大改，加上工期緊迫，沒有回旋余地……

　　“先做后改”的初衷就是圖快，而實際結果卻是欲速則不達。

　　其三，要調動策劃者、設計者、經營者全體參與。

　　開發商業必須了解商業，一個商業地產的開發者，必須由一個“門外漢”變成“商業通”，通過與商業策劃者、設計者、經營者的廣泛接觸，了解商業地產開發的基本規律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設計者按業態量身定做，達到商業設計與與業態需要的高度吻合，這才是一條商業地產規劃設計的“捷徑”。

篇2：設計主線:商業項目定位產品策劃(設計之前)

　　設計主線：商業項目定位、產品策劃（設計之前）

　　地產六年，這三年在埋頭干工程，主要精力放在施工圖、前期報建、工程配合等具體工作上，哈哈，想當年，進房地產前三年，我們也是到處拜訪設計大師、與國際著名的設計院合作，邀請五星的酒店管理公司參與項目，四處考察新型商業項目業態；

　　回顧一下產品的策劃布局過程吧（以下分析是項目視角，不僅是設計角度）：

　　作為房地產人員，我們工作的開始是：當我們拿到一塊地，我們要。。。

　　作為設計院的設計人員，工作的開始是：當我們拿到甲方的設計任務書，我們要。。。

　　大家從這里就能看出明顯的區別了吧，作為開發公司的一員，考慮產品是從項目最原始出發點開始；

　　那么，當我們拿到一塊地，要干什么呢？

　　一.決定主力產品方向；

　　首先，產品有哪些？

　　商業：盒子商業（大盒子-綜合mall、小盒子-專業mall）、商鋪（商業街、沿街網點）、辦公、公寓、酒店；

　　住宅：高層、中高層、多層、花園洋房、疊拼、別墅（聯排、雙拼、別墅）；

　　其次，哪些因素決定產品？（排序不分先后）

　　1、這塊地在城市里的位置（現實條件）：

　　我們做的項目就如同我們個人一樣，再厲害的個人也不過是茫茫人海里的其中一個而已；所以一個項目拗不過大市場，也拗不過城市大格局（實力雄厚的公司創城除外）；

　　比如我們拿到市政府邊上的地塊，能不作成高檔辦公樓+豪宅嗎？做剛需簡直辜負了政府的信任；

　　比如拿到一塊荒郊野外的地，風景好交通差，往別墅、改善、第二第三居所方向考慮，地塊夠大夠便宜，可以往低價剛需規?；?，創出一個青年城也ok.

　　2、公司戰略（戰略決定方向）；

　　公司戰略決定大方向，往前面說，決定地拿不拿，拿了決定做商業還是做住宅，如何配比，商業自營還是銷售，套現還是留資產運營，敢不敢作酒店，商場等；

　　3.規劃條件（政府對這塊地的展望）；

　　價值好些的土地，政府控規基本已經控住大的方向，容積率、限高、商住比等條件已限制得七七八八，而且作為政府角度，希望有高檔酒店、辦公、大型商業這些又有政績又有稅收的項目，有個市委書記說，要是光開發住宅，我們還需要你們來開發嗎？也有出現，不報酒店，不受理住宅單體報建工作的指示；所到底，政府才是最大的土地開發商。

　　4.市場接受度（現實條件）；

　　現在的開發商越來越不易，拗不過政府，拗不過市場，也拗不過業主；本地市場只接受2萬的豪宅，你非得做4萬的，只能像湯臣一品慢慢熬。本地的小微企業發展緩慢，你非得做大量的100-200的辦公，也是困難。

　　最后，主力產品做什么？

　　1.根據上述分析，先確定是否留自營資產？自營資產以前的文章分析過，如果靠項目自平衡，頂多能留20%的面積，再多資金就斷掉了；自營資產做什么？自持商業產品：酒店、辦公、商場、商業街。

　　(酒店產品慎用，按其投資成本及運營的狀況，加上酒店管理公司的苛刻條件，除非大把錢可以燒，或者公司轉型的戰略需要，輕易不要碰，干房地產最郁悶莫過于，辛辛苦苦幾年，全為拆遷戶和酒店打工了)

　　2.銷售產品：確定商業和住宅的配比。實際情況更多的是拿到政府的商住比，考慮商業要怎么分配，銷售商業產品：沿街網點、辦公、公寓。住宅沒什么懸念，現在產品及配置都太成熟了，定個位、找個對標項目，銷售摸摸市場，基本*不離十。

　　3.綜合體：幾年前我們花了半年時間，專項研究各種綜合題、旅游綜合體、商業綜合體、產業綜合體等，總結為“1+*模式“，即以一個突出的優勢業態，帶若干個常規業態的產品；

　　二、確定產品配比；

　　一般銷售提的策劃報告里，重要的一環就是產品配比。

　　舉個例子：10萬的項目，容積率2.0，5：5的商住比，全部銷售。

　　即：5萬的住宅+5萬商業：

　　1. 按容積率基本判斷以18層為平均數的住宅；存在以下選擇：

　　如果商業讓出一部分土地（商業容積率調到2.2，住宅1.8），更為舒適，層數以11-18層為主；

　　可選配：小高層/花園洋房+高層/別墅+高層（由損益測算和市場接受度聯合決定）

　　多數配置：常規戶型面積區間占60-70%，小戶型5-10%，大戶型10-20%，超大戶型5%；（十份里有八份銷售策劃報告都是這么給出結論的）

　　2.商業：既然是銷售，產品相對簡單：商鋪（沿街網點/商業街）、辦公、公寓；

　　網點利潤最高，優先布置，以面積最大化，低總價為基礎，開內街、加連廊，托二樓、多樣化都是常見的手法；

　　公寓：我們是二線城市，辦公類不是特別發達，低總價的公寓，能提高去化速度，主力面積一般在30-40平方，少數邊角、頂層戶型加大；客戶以青年自主和投資客為主：

　　賣點一：投資回報率；

　　賣點二：銷售返租，連鎖酒店經營模式；

　　賣點三：針對自住型的客戶，設計運營上做好充足的服務配套；

　　辦公：以70-200為主的分戶，零售銷售速度慢，要做好2-5年銷售周期的準備；

　　商業銷售已大客戶為先，低售價打包賣，避免庫存積壓，以基金和私人大戶為主力；大型商場和超市，壓價太厲害，不是特殊情況，一般不會與之交易；

　　三、找賣點（尋找一切讓客戶覺得物超所值的點）：

　　1.大環境優勢：

　　交通便利性、周邊景觀資源、周邊的商業及生活配套資源等；

　　2.小環境優勢：

　　是否引入城市級配套：美術館、國學館；

　　是否引入優質生活配套：醫院、小學、幼兒園；

　　是否自營商業配套；

　　是否造景：做不做大規模景觀水系，戶戶臨水亦是提高售價的賣點；

　　3.單體建造標準：

　　確定產品后，我們一般確定找1-2個對標，按集團同類項目標準，結合當地對標項目重新梳理一遍建造標準；先保持一致，再提煉賣點；（當然賣點必須已可成交的售價進行支撐）

　　比如門窗：本區域同類競品別墅項目，均采用鋁合金窗，我們也采用，這是保持一致，如果采用鋁木復合，這是賣點；

　　剛需盤：其他項目南向起居室開2100*1500mm窗，我們做2700*1800也是賣點；

　　4.設計方案（平面及立面風格）；

　　比如花園洋房：電梯入戶、采用子母門，加大廚衛空間等；

　　開敞陽臺贈送面積，凸窗設計，頂層贈送露臺或悶頂，一層贈送儲藏室，二樓獨立入戶等；

　　在前期這個階段，開發公司的設計部門起著尤為重要的作用，從開發角度，與戰略、銷售、成本、財務各部門之間無縫對接，把各部門的想法最快速最直接的落到圖紙上，出具多種必選方案，探討實施的可行性。，最終確定出合理的設計方向。

　　當開發團隊梳理好前期的定位和產品之后，接下來進入總圖方案等和設計單位對接的階段，設計單位接到我們的任務書時，拿到的是開發公司前期一系列的分析和比選出來的結果。如果沒有前期這項工作，開發公司及設計單位均會陷入一個痛苦的試錯階段。