庫存的合理控制與訂貨的優化管理

　　銷售人員與經銷商在正常情況下常規、關鍵的工作接口點就是：庫存的銷貨和再次訂貨的問題。"不識廬山真面目，只緣身在此山中"不少做了多年銷售的業務員對這二項司空見慣的工作卻不知道其中的奧妙，當然優秀的銷售人員早就因人制宜地總結出一套行之有效的方法，本文僅就這二個問題從實用性的角度做一個總結和介紹。

　　庫存的合理控制

　　怎樣才能進行庫存的合理控制？有幾觀念上的問題必須要解決：什么是安全庫存？怎么樣才能做到雙贏？正常庫存與特殊情況庫存的辯證關系？如何運用好行進行出的原則？怎么樣進行品類管理等等。

　　首先，作為廠家的業務員一般是客戶庫存的多少與自己沒有多大直接的關系，關鍵是客戶能夠多進貨自己的銷售任務完成的好，才是最關心的；而站在客戶的角度又擔心庫存的各積壓，往往是喜歡少數多次的進貨，寧可因庫存不足減少一點銷量也不愿意多進貨而積壓庫存。這里就有一個合理度的控制問題。只有控制好這個合理的度，才能做到真正的雙贏，不僅業務員任務完成得好，經銷商沒有庫存積壓風險，貨賣的多，而且雙方的合作是愉快，輕松的。那么怎么才能把握好這人度呢？

　　合理的正常庫存控制

　　假定每日正常出庫量為120件，即日最低安全庫存量為160件，如果經銷商習慣是6天向公司報一次訂貨，而路途運輸時間是七天，那么合理的正常庫存控制數應該是：120*（6+7）+160＝1720件〔公式是：日銷量平均數*?。ǘ▎伍g隔天數+運輸途中天數）+日最低安全庫存量＝合理的正常庫存控制數〕。

　　根據這個合理的正常庫存控制數雙方就能做到心中有數，但是這僅僅是一個標準的參與數，具體情況還應考慮以下幾個變數。

　　二批商和零售終端的庫存情況

　　如果把經銷商比喻為水庫，那么二批商的倉庫就是小水庫，零售終端的倉庫就是水箱。二批商和零售商的合理的正常庫存控制數市場繁榮方法同上，　應注意減去其訂貨和送達周期的快捷性，加上日平均銷量的不準確性等因素，所以一般應該再加上20%左右的浮動數。經銷商不能只計算自己的庫存數量，要按整個區域的銷售總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據總體庫存量要求調整經銷商的庫存數量，要按整個區域總量計算包括二批商、零售商的總體庫存量，根據總體庫存來調整經銷商的庫存，要做到深入了解它們的動作情況，定期對它們的銷售及庫存數據進行分析，避免出現太少的總體庫存而影響銷量，同時也要避免二批商零售商太多的庫存，因為二批商、零售商過多的滯留庫存最終會為經銷商的定時炸彈。

　　季節和政策壓庫

　　以飲料為例，如遇五一節、國慶節等長假，必須考慮節假日的天氣情況，天氣好可能是正常的日銷量的2至3倍，天氣不好可能是平時的1.5倍，節前二批商、零售商庫存是否已經吃飽，節日長假期內廠家是否可以正常訂貨發運，運輸途中時間一般會加長等因素都要考慮在庫存數的調整幅度之中。

　　在某一時間段廠家若有訂貨政策百送幾，這時一般要考慮多訂一點貨，雖然超過了正常的庫存數，但屬為所能極的范圍可以多訂，同時要留有余地，不能貪多，萬一政策或市場有變動以免造成積壓。

　　還可以借助計算機系統進行科學的庫存管理。

　　嚴格按照先進先出原則進行庫存管理，以免商品批號過期。

　　ABC分類庫存管理法

　　在眾多的庫存商品中，不是每一個商品的比重和管理方法都相同的，根據2：8管理法則，一般規律是：僅占銷量的20%的商品，卻占銷售利潤的80%，我們把這類商品分類命名為A類商品，占銷量的40-60%的商品，銷售利潤占15%，我們把這類商品命名為B類商品；而占銷量的30-40%的商品，銷售利潤卻只占5%，我們把這類商品命名為C類商品。

　　雖然不同的行業，不同的市場情況不一定像上述的比例，但是我們依然可以參與這種方法將商品進行ABC分類庫存管理，在進貨獎金的傾斜上，在庫存商品的數量上，在庫存商品的擺放上，A類商品應擺放在進出最方便的地方等等。

　　訂單的優化管理

　　經銷商的訂貨又稱為報站，對于業務員來說訂單就意味著回款，訂單是這一筆生意的結束又是下一筆生意的開始，如何通過訂單的優化管理，使生意形成一個良性的循環。

　　訂單管理一般有三種情況，一是自然的隨意性管理，也就是隨其自然，業務由經銷商，報多少算多少，而經銷商主要是憑感覺下訂單；二是憑經經管理，主要是根據去年同期的銷量和現有庫存情況憑經驗判斷求進行訂貨管理；三是是科學的優化管理，它主要是通過PDCA計劃循環式的動態理法。

　　先根據事前的銷售計劃和預報下階段的訂貨計劃，并盡量讓其準確，這就是計劃；第二步是執行，根據計劃認真去執行、落實；第三步是檢查，檢查計劃執行的情況，看看是否到位；第四步是調整，根據實際情況對原來的計劃進行客觀的調整。如此動態反復，也就使計劃在動態中循環提高。具體運用在訂單的優化管理上；一要學會制定要貨計劃，根據ABC商品分類管理法和合理控制庫存的各要素，力求準確；二動態管理訂單，根據業務員實地市場調研了解掌握二批商、零售商的庫存情況、近期商品的動銷走勢、競品的政策和市場需求總量所占的比例等情況國，訂單進行動態的必要的調整和管理。

　　結合樊揚**先生關于優質定單的經驗，筆者訂為訂單優化管理的基本流程應該是這樣的：

　　1、根據現在庫存和以往的經驗加以預測和判斷制定一份初步的訂單；

　　2、由業務員實地收集各渠道客戶訂單及現有庫存統計數；

　　3、銷售主管匯總二批商、零售商的實際6庫存數和需求數，與經銷商協商并考慮一些可變的因素，然后對初步的訂單做出相應的調整；

　　4、若遇廠家有優惠政策或節假日，要適當多訂一些貨；

　　5、達不到廠家銷售任務的基本要求時，要考慮制訂兼顧廠家要要求和經銷商的實際能力的促銷方案，如招開二批商的訂貨會，對終端開展一輪輔市活動等。

　　6、要在通過努力能夠消化的情況下或抓住某個銷售機會盡可能讓經銷商多訂一點貨，市場是人做出來的，15、經銷商的胃是可以撐大的；

　　7、貨到后要及時做出分流計劃，并遵守先進先出的原則，以免陳貨過期，隨時根據出貨情況及市場的需求制定補貨方案；

　　8、準備開始制定下一張訂單。

篇2：供應鏈管理之庫存控制策略

　　供應鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)

　　供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一

　　案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手

　　庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數

　　如何提高庫存周轉率?

　　如何正確定位制造業"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業的困惑

　　存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據

　　專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型

　　現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?

　　庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論

　　現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略

　　課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs

　　第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)

　　庫存周轉率 - 庫存監控第一點

　　討論:庫存周轉率創新計算模型

　　庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點

　　庫存預測模型(庫存預測的三種方法)

　　庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點

　　尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點

　　庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點

　　工具討論：IBM的庫存風險分析模型

　　EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)

　　VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張

　　CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結構

　　庫存都是總經理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?

　　庫存控制結構樹分析

　　Q & A(課程答疑)

篇3：供應鏈管理之庫存控制

　　精品源自 物業管理條例 　　供應鏈管理之庫存控制

　　主要問題有三大類

　　信息類問題，供應鏈的運作問題，供應鏈的戰略與規劃問題。

　　綜合成以下方面的內容：

　　沒有供應鏈的整體觀念

　　對用戶服務的理解與定義不恰當

　　不準確的交貨狀態數據

　　低效率的信息傳遞系統

　　忽視不確定性對庫存的影響

　　庫存控制策略簡單化

　　缺乏合作與協調性

　　產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

　　庫存管理技術與方法

　　VMI供應商管理用戶庫存(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可能性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。

　　VMI管理系統的原則：

　　合作精神(合作性原則)。

　　使雙方成本最小(互惠原則)。

　　框架協議(目標一致性原則)。

　　連續改進原則。

　　2.VMI的實施

　　建立顧客情報信息系統。

　　建立銷售網絡管理系統。

　　建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。

　　組織機構的變革。

　　3.VMI的支持技術

　　ID代碼。

　　EDI/Internet。

　　條碼。

　　連續補給程序。

　　(二)聯合庫存管理

　　聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化的一種有效方法。

　　聯合庫存管理的實施

　　建立供需協調管理機制。

　　發揮兩種資源計劃系統的作用。

　　建立快速響應系統。

　　發揮第三方物流系統的作用。

　　JIT庫存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意為及時或準時，也有譯為精練管理。它是20世紀70年代日本創造的一種庫存管理和控制的現代管理思想，在日本豐田集團得到廣泛實施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應商。

　　具備的條件：

　　完善的市場經濟環境，信息技術發達。

　　可靠的供應商，按時、按質、按量地供應，通過電話、傳真、網絡即可完成采購。

　　生產區域的合理組織，制定符合邏輯、易于產品流動的生產線。

　　生產系統要有很強的靈活性。

　　要求平時注重設備維修、檢修和保養，使設備失靈為零。

　　完善的質量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。

　　人員生產高度集中，各類事故發生率為零。

　　JIT的特點：

　　它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統一、高度集中的整體。

　　體現了以市場為中心，以銷定產，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產品先生產出來再設法向外推銷的銷售觀念。

　　生產活動組織嚴密，平滑順暢，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員。

　　實現庫存成本大幅度下降。

　　JIT采購的特點：

　　采用少的供應商，甚至單源供應。

　　對供應商的選擇需要進行綜合評價。

　　密切進行信息交流，信息高度共享。

　　交貨時間要求嚴格。

　　采取小批量采購策略。

　　多級庫存控制

　　[2]多級庫存優化控制是對供應鏈資源的全局性優化控制方法，它是在單級庫存控制的基礎上形成的。

　　多級庫存控制的方法有以下兩種：(1)中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣，核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用"級庫存"取代"點庫存"來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。采用級庫存控制策略后，每個庫存點不但要檢查本級庫存點的庫存數據，而且還要檢查其下游需求方的庫存數據。級庫存控制策略的庫存決策，是基于對其下游企業的庫存狀態掌握的基礎上的，因此完全避免了信息扭曲現象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。

　　庫存預警時間系統

　　[3]通常情況下，企業的庫存應由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業服務水平的高低，或者有效地保證了企業生產與銷售的順利進行。根據這兩類庫存的特點，可以認為若由企業自備安全庫存，而物流公司為企業提供批量庫存，則是更現實、更有效的做法。

　　該種庫存控制方法主要是由一個庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批"批量庫存"處于需要補充的時候，向物流公司發出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該于何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。顯然，庫存預警時間點取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當物流公司將貨送來時，企業勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業要求庫存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時到達，從而使企業遭受一定的損失。由此看出，在庫存預警時間系統中，最關鍵的部分就是庫存預警時間點，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統能否發揮出最佳的作用。因此，我們必須對

　　整個"流程"進行考察，從而確定出合理的預警時間點。

　　分析計算法

　?、偌俣ㄓ晌锪鞴咎峁┙o企業的批量庫存量是QK，在物流公司與企業的長期合作中，這應該是一個定值。需要強調的是，由于在該方法中，企業自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業提供，因此，庫存預警時間點的確定只能依據批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。

　?、诩俣ㄆ髽I進行生產所需要該"部件"的速率為R，簡稱生產速率(對于銷售企業來說，是銷售速率)。

　?、奂俣A警提前期為t。預警提前期是指從企業發出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時間的時間長度。則T=-t該公式說明，當物流公司將一批貨物送達企業后，企業應該在該批貨物投入使用后的時刻向物流公司發出下一批批量貨物的送貨指示。

　　在確定預警時間點的三個假設條件中，批量庫存量QK與生產速率R是穩定的，或者說對企業而言是可以掌握的，因為當企業采用流水線生產后，生產速率R就成為一個定值。但第三個假設條件，也就是預警提前期，對企業而言，卻是個未知數。而預警提前期的大小又直接影響著預警時間點的確定，因此，我們必須對預警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負面作用。經分析，預警提前期的確定大致取決于以下因素：

　?、偕a速率R。這是企業確定預警提前期的一個重要工具，它是可以確定的。

　?、谖锪鞴镜膫湄浶?。物流公司的備貨效率越高，預警提前期就越短，而企業發出"警告指示"的周期就越長。

　?、勐吠镜倪h近。物流公司與企業之間路途越遠，則預警提前期應越長。

　?、苓\輸工具的快慢。采用什么樣的運輸工具也會直接影響到預警提前期的大小，運輸工具的速度越快，預警提前期就越短，則要求物流公司與企業之間的合作就要越緊密。

　　從上邊的分析可以看出，對于后三個因素，企業是不能完全把握的，但只要企業與物流公司合作一段時間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預警提前期的變化規律。而且，即使真的是預警提前期處理不當，相信差錯不會太大，這時，企業完全可以通過自備的安全庫存來解決。

　　MRP庫存控制

　　物料需求計劃的原理

　　MRP是物料需求計劃(MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐.威特和喬.伯勞士在對多家企業進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。

　　MRP系統的運行步驟

　　根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計劃和生產作業計劃，在計劃中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。

　　正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。

　　正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。

　　正確規定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。

　　通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。

　　向采購部門發出采購通知單或向本企業生產車間發出生產指令。