企業庫存成本控制的內容及其措施

　　一、物流管理及庫存成本控制

　　良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加企業的利潤。

　　企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制?，F在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理協調各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績目標，來達到整體的業績標準。而一般來說，物流的整體業績表現在以下幾個方面：

　　1．時間性：時間性是物流管理的一個非常重要的指標，它涉及物流過程中客戶訂單的標準交貨時間，倉庫收發貨的操作時間和運輸時間等不同方面。

　　2．成本：成本指標更多的是反映了企業物流的內部管理水平，是企業物流內部考核的一個重要指標。

　　二、庫存成本控制的內容

　　庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存，可用庫存是指那些可以隨時用于生產或者訂單交貨的庫存；不可用庫存則是指那些在短時間內無法用于生產或交貨的庫存，例如運輸過程中的在途庫存、生產線上的在制品、倉庫中的淤滯庫存（即銷售的機會非常?。┖皖A留庫存（為客戶的訂單預留但還沒有交貨）。

　　庫存按其存在形態又可分為原材料、在制品包括半成品、產成品、維修備件、在途庫存、寄售庫存。不同形態下的庫存其管理方式和目標是不完全一樣的。

　　庫存成本的構成分為以下三個主要部分：

　　1．庫存持有成本：即為保有和管理庫存而需承擔的費用開支。具體可分為運行成本、機會成本和風險成本三個方面。

　　運行成本主要包括了倉儲成本，自營型的倉庫體現為建造倉庫的固定投資的攤銷費用，外包型的倉庫則體現為倉庫的租金，庫存越高，倉儲面積越大，倉儲成本也越高。此外，運行成本還包括倉庫中的設備投資成本和日常運作費用（水、電、人工等）。

　　機會成本主要是庫存所占用的資金所能帶來的機會成本，即庫存占用的資金如果不用于庫存而去經營其它投資所能獲得的平均收益，一般為10%到16%之間。有時企業通過借款來獲得庫存，這時的機會成本還應包括借款的利息支出。

　　風險成本顧名思義則是從風險的角度出發來考慮的，首先是保險費用，庫存的安全保險費用就是庫存成本。同時企業可能會應為庫存的不合理存放而造成損耗或報廢，例如食品過期、存放過程中破損、產品滯銷、失竊等等，這些損失同樣是庫存的風險成本。

　　2．庫存獲得成本：指企業為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業直接通過購買而獲得，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業自己生產的，則獲得成本體現為生產準備成本，即企業為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。

　　3．庫存缺貨成本：由于庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發貨損失和銷售機會喪失帶來的損失、企業采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等等。

　　庫存成本的控制具體通過合理優化的管理來實現，對庫存的管理內容又可分為以下三個層次：

　　1．庫存決策—控制庫存持有成本：通過對物料的分析決定什么產品需要庫存，什么產品不需要庫存；以及庫存的規模、周轉率和分布情況。

　　2．確定庫存的訂貨方法—控制庫存獲得成本：確定庫存的再訂貨點、訂貨周期和每次的訂貨量。

　　3．需求預測—控制庫存的缺貨成本：獲得相對準確的需求預測，包括生產計劃、銷售計劃等。

　　很多企業強調JIT的生產和管理方式，以期望達到零庫存的管理水平。從整個供應鏈的角度來看，庫存是客觀存在的，它如果不存在在企業的倉庫里，則會存在在供應商（原材料）或代理商/客戶（產成品）的倉庫里，或者是存在于運輸的途中。企業即使可以完全消除原材料及產成品的庫存，依然無法消除生產過程中存在的在制品庫存。當然，供應鏈管理的目標就是最大限度的減少供應鏈上各個企業的庫存總量，而企業物流管理的目標之一也是考慮如何減少企業的庫存總量。因此庫存的客觀存在性也決定了庫存成本的客觀存在性。

　　三、庫存成本控制的具體措施

　　對庫存成本的控制具體可以從以下幾個方面展開：

　　一）、正確確定庫存物料：

　　一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃是），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：

　　1．產品大多數為客戶訂制，或者說產品的標準化程度較低；

　　2．產品的單價較高，這種產品如果備大量的庫存對企業的資金流動會造成巨大的壓力；

　　3．產品生產或采購的前置時間可以滿足客戶訂單的交貨要求，這種情況下企業通常沒有必要準備庫存；

　　4．產品的流動性較慢；

　　推動式的庫存管理模式企業基于預測和需求計劃，預先準備一定量的原材料或者產成品，以滿足隨時發生的生產或客戶訂單的交貨需求。這種模式所適用的產品通常有以下的特點：

　　1．產品的標準化程度較高，通用性較強；

　　2．產品的單價適中；

　　3．產品的生產或采購的前置時間不能滿足客戶訂單的交貨要求；

　　4．產品的銷售具有季節性；

　　5．產品的流動性較快；

　　除了個別特殊的行業和企業外，大多數的企業通常情況下同時采用以上兩種模式來管理企業不同的產品。這樣既能縮短訂單交貨時間，增強企業的競爭力，同時又能降低企業的庫存水平，加快資金的流動。

　　在實際的管理工作中， 除了根據企業的產品特性，確定正確的庫存管理模式外，更重要的是對所確定的庫存產品不能一視同仁，而是要區別對待，分類管理，也就是通常所講的ABC分類法。ABC分類法是將庫存按占用資金的大小和銷售額的比例進行分類，占銷售額的比例大的物料歸入的A類，比例稍低的歸入B類，最低的物料歸入C類。這種分類的目的主要是為了通過

對重點的物料的嚴格控制，在整體提高企業交貨水平的基礎之上，降低企業的庫存水平，同時又適當照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

　　二）、減少不可用庫存：

　　雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高 可用庫存占庫存總量的比例。

　　在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

　　1．在途庫存：縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能的縮短，所先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式：通過與供應商的談判，選擇對企業最有利的交貨方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中， 貨物的所有權越晚交于企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址：企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。

　　2．預留庫存：控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批交貨的服務。定期檢查預留庫存的情況，加強與銷售部、財務部及客戶之間的溝通，盡快消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

　　3．淤滯庫存：通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生，例如客戶所取消的訂單如果是訂制的產品，則必須承擔一定的賠償金等等。銷售促銷：對已經存在的淤滯庫存，則需要通過大力的促銷（降低銷價等）將其盡量銷售出去。退回供應商返工：如果淤滯庫存能夠經過在加工而提高銷售的機會，則與供應商的合作，對淤滯庫存的再加工也是一個較好的處理手段。

　　通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在生產過程中的運輸路線來降低在制品的庫存；通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存：

　　三）、采用合適的庫存補貨方式：

　　庫存補貨系統首先需要解決何時補貨以及每次補多少貨的問題。正確的庫存補貨方式可以大大降低安全庫存量，對整體庫存水平的控制是非常重要的。通常對不同的物料可以通過以下兩種方法去考慮何時補貨的問題：

　　1．定量補貨法：顧名思義就是當某種物料的庫存量達到預先設定的水平時進行補貨。這種方式操作比較簡單，可以通過系統自動進行，適合于對交貨要求不高、長期的需求比較穩定、供應商的交貨較好并且產品的單價適中的產品。但是它最大的缺點就是因為操作簡單，對安全庫存的量要求比較高。ROP (re-order point)就是最常用的一種定量補貨法。

　　2．動態補貨法：相比較定量補貨法，動態補貨法對管理者的要求比較高，它是通過對現有庫存量及未來一定時期內的需求預測數量的平衡，來決定當前是否要生成采購單補貨。這種補貨方式主要適合于產品的需求不穩定，只有依靠不定期的預測來提高需求數據的可靠性，產品的價格較高。它最大的缺點就是管理工作的復雜性，需要有一套完善的ERP 系統支持。通常所用的動態補貨法有MRP(material resource planning)。

　　企業可以根據庫存物料的重要性決定不同的補貨方式，通常C類庫存物料采用定量補貨法，而A類物料采用動態補貨法，這樣的管理方式使得企業將大部分的時間和精力放在重要物資的管理上，對提高訂單的交貨率及降低庫存量有顯著的作用。

　　企業在解決每次訂多少量的問題上，需要同時考慮以下幾個方面的影響因素：

　　1．供應商所提供的折扣系數，供應商通常會根據不同的訂貨數量給以不同的折扣系統，這將會影響企業的每次采購量。消除這一影響的方法就是和供應商簽訂年度供貨協議。

　　2．采購費用，每次采購都需要和供應商進行聯系和協調。由此而發生的通信費用將會影響企業的采購次數。但是隨著通信科技的發展，這部分的費用目前已大大下降。電子郵件以基本替代了原先的傳真和電 話。

　　3．運輸費用，多批次，少批量的采購將會使運輸費用上升，反之亦然。

　　4．倉儲費用，采購的批次越少，企業需要準備更多的安全庫存，在一定程度上會造成倉儲成本的上升。但是對于自營型的倉庫來說，這部分的費用并不一定會體現出來。

　　理論上，我們可以運用經濟訂貨點法的公式計算每種產品的訂貨量，但是在實際工作中，經濟訂貨點法往往會因為有太多的假設條件而很難開展，一般還需要管理人員根據實際的情況進行判斷。

　　四、庫存成本控制過程中需要注意的方面

　　雖然庫存成本的控制對企業的整體運作有著至關重要的影響，但是單純、一味地強調庫存成本的控制和降低不但不能給企業帶來積極的作用，甚至會起負面的影響，所以在具體的工作中，還需要注意庫存成本控制的兩個前提條件，服務水平與物流總成本。

　　正確協調成本與服務之間的關系：大家知道，成本和服務相對來講是一對相互制約的因素，服務越好，成本越高，反之亦然。成本管理在任何時候都不能離開服務水平的要求單獨追求成本降低。那么物流管理者應如何正確區分服務和成本的相互作應及其重要性呢？

　　目前的市場為買方市場，且各個行業的競爭非常激烈，對企業來說，首先要考慮的是產品的銷量和市場占有份額。而作為企業的核心競爭力的四種因素（產品質量、產品價格、交貨、服務和市場推廣）中，產品質量和價格隨著科技的進步、信息的透明化和快速傳播在同一行業的不同企業中的差異越來越小，客戶越來越多地將企業的交貨時間和服務水平作為衡量和選擇的參考因素，而且企業的

交貨和服務作為軟性管理內容很難在短時間內被其它競爭對手模仿。

　　所以企業首要任務是制定一個合理的服務水平，這一服務水平既要符合行業的整體現況及客戶的期望要求以控制企業的成本開支，又要略高于企業的主要競爭對手以保持企業的競爭力，并擴大市場占有份額。隨后企業還需要在滿足這一服務水平的前提下，通過優化內部管理，尤其是對成本的控制來壓縮企業的運營成本，提高企業的利潤率，為企業下一步提高服務水平創造條件。

　　協調庫存成本與其它成本的關系：庫存成本僅僅是物流總成本的一個方面，物流總成本是指端到端物料流的整體成本，物流總成本優化的目的是為了消除單方面的優化，例如單純地降低倉儲成本、減少庫存、降低運輸成本等。所以對庫存成本的控制還應在追求物流總成本最低的前提下，平衡各個物流運作功能的管理展開。

篇2：供應鏈管理之庫存控制策略

　　供應鏈管理之庫存控制策略

　　第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (--Goals Objectives)

　　供應鏈與物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之對立統一

　　案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ......

　　庫存控制就是"倉庫管理"嗎?

　　為什么要"庫存控制"?

　　什么叫庫存周轉率?- 庫存周轉率計算模型

　　為什么說(庫存)"轉"就是"賺"(錢)?

　　庫存周轉率 VS 資產回報率模型 - 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手

　　庫存周轉率 VS 現金周轉模型 - C2C：現金流天數

　　如何提高庫存周轉率?

　　如何正確定位制造業"庫存"?

　　第二單元：管事：提高庫存周轉率-集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)

　　如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點

　　庫存的形成原理

　　案例討論：服裝業的困惑

　　存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 - 交易數據與主數據

　　專題討論：庫存數據準確性計算(IDA)模型

　　現象討論：為什么說倉庫越大,企業死得越快?

　　庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃

　　庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃

　　工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析

　　現象討論：為什么總是該來的不來，不該來的都來了? - "睡覺的錢"

　　物料短缺與FKR模型

　　庫存控制第四點：庫存控制與采購

　　案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率

　　庫存控制第五點：庫存控制與生產 - Over-Production(過量生產)，罪大惡極!

　　案例討論：老虎咬天，無處下口?-FKR-解析供應鏈的內部放大器

　　課題討論：IOI-庫存的慣性模型

　　討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制

　　庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷

　　工具討論：FDA-預測準確性 - 預測分析處理模型(三條曲線)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 產品生命周期控制 vs "以防萬一"邏輯

　　提高預測數據的準確性- 銷售激勵模型(資源存折法)

　　提高預測數據的準確性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例討論：(客戶)給了錢就發貨?- CPFR(協同計劃、預測與補貨)討論

　　現象討論：為什么賣的越多，賠的越多?- 控制供需鏈的外部放大效應

　　案例討論：不要跟我談條件!- 你敢不敢接這個單?

　　庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略

　　問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎?

　　案例討論：采購計劃員為什么"無端"被處罰?

　　討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略

　　課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs

　　第三單元：預則立-集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)

　　庫存周轉率 - 庫存監控第一點

　　討論:庫存周轉率創新計算模型

　　庫存預測與結構分析 - 庫存監控第二點

　　庫存預測模型(庫存預測的三種方法)

　　庫存供應天數(DOS) - 庫存監控第三點

　　尋找庫存變化的"蛛絲馬跡"：物料經理的日庫存報表 - 庫存監控第四點

　　庫存風險 VS 壞帳計提 - 庫存監控第五點

　　工具討論：IBM的庫存風險分析模型

　　EC(設計變更)與呆滯物料分析決策模型

　　第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)

　　VMI：供應商管理庫存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供應商的庫存?- 均衡生產 VS MRP緊張

　　CPFR：協同計劃、預測與庫存補充-客戶與供應商的雙贏之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道

　　諾基亞北京星網國際物流工業園-利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應

　　第五單元：管人：庫存控制與人(組織結構與角色 - People Management)

　　庫存控制與組織結構

　　庫存都是總經理的錯?

　　庫存控制與人

　　練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構?

　　庫存控制結構樹分析

　　Q & A(課程答疑)

篇3：供應鏈管理之庫存控制

　　精品源自 物業管理條例 　　供應鏈管理之庫存控制

　　主要問題有三大類

　　信息類問題，供應鏈的運作問題，供應鏈的戰略與規劃問題。

　　綜合成以下方面的內容：

　　沒有供應鏈的整體觀念

　　對用戶服務的理解與定義不恰當

　　不準確的交貨狀態數據

　　低效率的信息傳遞系統

　　忽視不確定性對庫存的影響

　　庫存控制策略簡單化

　　缺乏合作與協調性

　　產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響

　　庫存管理技術與方法

　　VMI供應商管理用戶庫存(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可能性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。

　　VMI管理系統的原則：

　　合作精神(合作性原則)。

　　使雙方成本最小(互惠原則)。

　　框架協議(目標一致性原則)。

　　連續改進原則。

　　2.VMI的實施

　　建立顧客情報信息系統。

　　建立銷售網絡管理系統。

　　建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。

　　組織機構的變革。

　　3.VMI的支持技術

　　ID代碼。

　　EDI/Internet。

　　條碼。

　　連續補給程序。

　　(二)聯合庫存管理

　　聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化的一種有效方法。

　　聯合庫存管理的實施

　　建立供需協調管理機制。

　　發揮兩種資源計劃系統的作用。

　　建立快速響應系統。

　　發揮第三方物流系統的作用。

　　JIT庫存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意為及時或準時，也有譯為精練管理。它是20世紀70年代日本創造的一種庫存管理和控制的現代管理思想，在日本豐田集團得到廣泛實施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單→產成品→組件→配件→零件或原材料，最后到供應商。

　　具備的條件：

　　完善的市場經濟環境，信息技術發達。

　　可靠的供應商，按時、按質、按量地供應，通過電話、傳真、網絡即可完成采購。

　　生產區域的合理組織，制定符合邏輯、易于產品流動的生產線。

　　生產系統要有很強的靈活性。

　　要求平時注重設備維修、檢修和保養，使設備失靈為零。

　　完善的質量保證體系，無返工，次品、不合格品為零。

　　人員生產高度集中，各類事故發生率為零。

　　JIT的特點：

　　它把物流、商流、信息流合理組織到一起，成為一個高度統一、高度集中的整體。

　　體現了以市場為中心，以銷定產，牢牢抓住市場的營銷觀念，而不是產品先生產出來再設法向外推銷的銷售觀念。

　　生產活動組織嚴密，平滑順暢，沒有多余的庫存，也沒有多余的人員。

　　實現庫存成本大幅度下降。

　　JIT采購的特點：

　　采用少的供應商，甚至單源供應。

　　對供應商的選擇需要進行綜合評價。

　　密切進行信息交流，信息高度共享。

　　交貨時間要求嚴格。

　　采取小批量采購策略。

　　多級庫存控制

　　[2]多級庫存優化控制是對供應鏈資源的全局性優化控制方法，它是在單級庫存控制的基礎上形成的。

　　多級庫存控制的方法有以下兩種：(1)中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣，核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用"級庫存"取代"點庫存"來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。采用級庫存控制策略后，每個庫存點不但要檢查本級庫存點的庫存數據，而且還要檢查其下游需求方的庫存數據。級庫存控制策略的庫存決策，是基于對其下游企業的庫存狀態掌握的基礎上的，因此完全避免了信息扭曲現象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。

　　庫存預警時間系統

　　[3]通常情況下，企業的庫存應由兩部分組成：安全庫存與批量庫存。前者直接決定了企業服務水平的高低，或者有效地保證了企業生產與銷售的順利進行。根據這兩類庫存的特點，可以認為若由企業自備安全庫存，而物流公司為企業提供批量庫存，則是更現實、更有效的做法。

　　該種庫存控制方法主要是由一個庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批"批量庫存"處于需要補充的時候，向物流公司發出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該于何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。顯然，庫存預警時間點取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么當物流公司將貨送來時，企業勢必得自備倉庫來容納這些貨物，這就違背了企業要求庫存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就沒有充足的時間來備貨與送貨，勢必造成貨物無法及時到達，從而使企業遭受一定的損失。由此看出，在庫存預警時間系統中，最關鍵的部分就是庫存預警時間點，它是否得到了合理的確定直接影響到該系統能否發揮出最佳的作用。因此，我們必須對

　　整個"流程"進行考察，從而確定出合理的預警時間點。

　　分析計算法

　?、偌俣ㄓ晌锪鞴咎峁┙o企業的批量庫存量是QK，在物流公司與企業的長期合作中，這應該是一個定值。需要強調的是，由于在該方法中，企業自備安全庫存，而批量庫存由物流公司向企業提供，因此，庫存預警時間點的確定只能依據批量庫存，而不是批量庫存與安全庫存之和。

　?、诩俣ㄆ髽I進行生產所需要該"部件"的速率為R，簡稱生產速率(對于銷售企業來說，是銷售速率)。

　?、奂俣A警提前期為t。預警提前期是指從企業發出警告到該批的批量庫存全部用完的這段時間的時間長度。則T=-t該公式說明，當物流公司將一批貨物送達企業后，企業應該在該批貨物投入使用后的時刻向物流公司發出下一批批量貨物的送貨指示。

　　在確定預警時間點的三個假設條件中，批量庫存量QK與生產速率R是穩定的，或者說對企業而言是可以掌握的，因為當企業采用流水線生產后，生產速率R就成為一個定值。但第三個假設條件，也就是預警提前期，對企業而言，卻是個未知數。而預警提前期的大小又直接影響著預警時間點的確定，因此，我們必須對預警提前期加以研究，以確保它不會有較大的負面作用。經分析，預警提前期的確定大致取決于以下因素：

　?、偕a速率R。這是企業確定預警提前期的一個重要工具，它是可以確定的。

　?、谖锪鞴镜膫湄浶?。物流公司的備貨效率越高，預警提前期就越短，而企業發出"警告指示"的周期就越長。

　?、勐吠镜倪h近。物流公司與企業之間路途越遠，則預警提前期應越長。

　?、苓\輸工具的快慢。采用什么樣的運輸工具也會直接影響到預警提前期的大小，運輸工具的速度越快，預警提前期就越短，則要求物流公司與企業之間的合作就要越緊密。

　　從上邊的分析可以看出，對于后三個因素，企業是不能完全把握的，但只要企業與物流公司合作一段時間后，雙方就可以形成一定的默契，從而會很好地把握預警提前期的變化規律。而且，即使真的是預警提前期處理不當，相信差錯不會太大，這時，企業完全可以通過自備的安全庫存來解決。

　　MRP庫存控制

　　物料需求計劃的原理

　　MRP是物料需求計劃(MaterialRequirementPlanningsystem)的簡稱，這種方法是由美國著名生產管理和計算機應用專家歐.威特和喬.伯勞士在對多家企業進行研究后提出來的。MRP被看做是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。

　　MRP系統的運行步驟

　　根據市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產計劃和生產作業計劃，在計劃中規定生產的品種、規格、數量和交貨日期，同時，生產計劃必須是同現有生產能力相適應的計劃。

　　正確編制產品結構圖和各種物料、零件的用料明細表。

　　正確掌握各種物料和零件的實際庫存量。

　　正確規定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。

　　通過MRP邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量以及實際需要量。

　　向采購部門發出采購通知單或向本企業生產車間發出生產指令。