人力資源規劃程序

　　人力資源規劃是企業人力資源管理的一項基礎性活動。

　　（1）人力資源規劃的步驟

　?、僬{查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：產品結構、消費者結構、企業產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的“硬約束”，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，《勞動法》規定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業擬定未來人員招聘計劃時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計劃亦無效。

　?、诟鶕髽I或部門實際確定其人力資源規劃的期限、范圍和性質。建立企業人力資源信息系統，為預測工作準備精確而翔實的資料。

　?、墼诜治鋈肆Y源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。

　?、苤贫ㄈ肆Y源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。通過具體的業務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。

　　（2）規劃流程

　　人力資源規劃過程還可以歸納為三個：評價現有的人力資源；預估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

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　　管理當局要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調查的方式進行。在計算機系統高度發達的年代，對于絕大多數組織來說，要形成一份人力資源調查報告，并不是一項困難的任務。這份報告的數據來源于員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每一個員工。此項調查能幫助管理當局評價組織中現有的人才與技

　　能。

　　當前評價的另一內容是職務分析。人力資源調查主要告訴管理當局各個員工能做些什么，職務分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務以及履行職務所需的行為。例如，在博伊斯—凱斯凱德公司（Boise Cascade）中工作的第三級采購專業人員，其職責是什么？若其工作取得績效，最少需要具備什么樣的知識、技術與能力？對第三級采購專業人員與對第二級采購專業人員或者采購分析員的要求，有些什么異同之處？這些是職務分析能明確問題之所在，職務分析將決定各項職務適合的人選，并最終形成職務說明書說明職務規范。

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　　未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。

　　人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映?；趯偁I業額的估計，管理當局要為達到這一營業規模配備相應需要數量和知識結構的人力資源。在某些情況下，這種關系也可能相反，當一些特殊的技能為必不可少而又供應緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會安定營業的規模。例如，稅務咨詢公司就可能出現這種情況。它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的惟一限制因素可能就是，該咨詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員。不過，大多數情況之下是以組織總目標和基于目標規定的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。

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　　在對現有能力和未來需要作出全面評估以后，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），并指出組織中將會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案?？梢?，人力資源規劃不僅為指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也預測到未來的人力資源需要和可能。

　　也有人將人力資源規劃的程序，分為五個步驟：

　　第一，弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

　　第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

　　第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都www.airporthotelslisboa.com必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

　　第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。第五，對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。

篇2：房地產公司人力資源規劃辦法

　　更多精品來自 保安 一、總則

　　(一)、為確保集團人力資源滿足經營業務發展需要,人力資源管理必須前瞻性地制定人力資源發展規劃,根據集團經營目標有效預測人員需求和供給,明確制定崗位工作要求和人員編制計劃。

　　(二)、集團正式發布的中(長)期人力資源發展規劃及年度人員編制計劃,必須作為各級公司人員招聘、調動、培養及辭退管理的指導依據,以保證充分發揮人力資源效能。

　　(三)、集團人力資源部負責組織人力資源發展規劃的制訂,并對人力資源發展規劃實施動態管理,根據執行反饋和內外環境變化,(www.airporthotelslisboa.com)適時修訂完善人力資源發展規劃。

　　二、人力資源發展規劃

　　(一)、集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作,各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次,并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　(二)、集團人力資源發展規劃的編制應對未來三年人員需求和供給進行預測,明確滿足人員需求的策略性措施。人力資源發展規劃的內容應包括(不限于):

　　1、人員需求(崗位、數量、到崗時間);

　　2、人員富余(崗位、數量、分流時間);

　　3、人員來源(招聘、培養提拔、調動等);

　　4、可預見人工成本估算;

　　5、人員招聘策略;

　　6、人員培養開發策略;

　　7、以及其它人力資源管理指導性策略(如提高人員吸引力,以減少人員流失;如何合理有序地安排富余人員離職等)。

　　(三)、人力資源發展規劃由集團總裁會審議,批準后將作為集團人力資源管理工作的最高依據性文件,集團人力資源管理制度應根據規劃要求進行必要的修訂和調整。

　　(四)、每年年初,集團人力資源部應根據各下屬公司上年度人員編制計劃執行報告、集團經營計劃調整情況,對人力資源發展規劃進行審查、修訂和重新發布,修訂后的人力資源發展規劃將作為各下屬公司制訂下年度人員編制計劃的依據。

　　三、年度人員編制計劃

　　(一)、各下屬公司綜合管理部負責組織擬訂本公司年度人員編制計劃,并結合下屬公司年度經營計劃的實施情況,每半年進行一次滾動調整。

　　(二)、下屬公司《年度人員編制計劃》(HRG201),其內容包括(不限于):

　　a)現有崗位、人數;

　　b)擬補充人員崗位、人數、到崗時間、來源;

　　c)人工成本測算。

　　1、 在預測下年度崗位變化及人員數量變化時,應綜合考慮以下因素:

　　a)業務規模變化(按關鍵指標比率測算人員需求);

　　b)人員流失(調動、晉升、辭職、辭退、退休等);

　　c)業務運作流程的變化(工作崗位調整、撤并或細分)等。

　　2、 到崗時間的確定應根據公司業務工作計劃,盡可能具體明確到月份,以指導公司人員招聘、任免、調動等工作的安排。

　　3、各下屬公司《年度人員編制計劃》在報送集團前,必須經過本公司管理層成員審議通過,并由總經理簽署。

　　(三)、下屬公司匯總形成的《年度人員編制計劃》,由集團人力資源部在規定時 間內匯總報集團總裁審批。批準后的《年度人員編制計劃》由下屬公司執行。

　　非特殊情況下,人員招聘、培養、提拔、調動等必須依據年度人員編制計劃執行;

　　(四)、各下屬公司在《年度人員編制計劃》之外增加人員編制(新增崗位、職數),必須事先逐級報集團人力資源部審批后方可執行。

　　(五)、各項目公司每季度應對《年度人員編制計劃》的執行情況進行總結,并根據實際業務變化提出修訂、調整意見,并逐級報集團人力資源部批準。

　　四、崗位工作要求

　　(一)、 有效的人員編制計劃必須以明確的崗位工作要求為基礎,各級公司在確定人員需求時,應明確設置工作崗位,并以《職務說明書》(HRG202) 的形式對工作崗位進行全面描述。

　　(二)、《職務說明書》應成為各級公司人力資源管理的基礎文件,人員招聘、考核、培訓、晉升、調動或淘汰,以及申請新增或撤并工作崗位,均必須將《職務說明書》作為呈報審批的必需附件。

　　(三)、《職務說明書》批準權限

　　1、各公司總經理助理、總監級(含)以上級別的《職務說明書》,經本公司總經理、集團人力資源部審核后,報集團總裁批準。

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　　本文提要：房地產集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作，各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次，并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　sp; 2、各公司部門經理、副經理崗位的《職務說明書》,經業務分管領導審核、本公司總經理批準,并逐級報集團人力資源部備案;

　　3、各公司其他級別崗位的《職務說明書》,由其本部門經理批準,并逐級報集團人力資源部備案

篇3：人力資源管理六大模塊:人力資源規劃

　　人力資源管理六大模塊--人力資源規劃

　　首先，它得管人。在人力資源管理的整個過程及所有方法，都是圍繞著人這個核心而展開的。比如個人工作的安排，權力、責任及利益的劃分，能力素質、思想動態、行為方式等信息的適時掌握，個人與團隊、個人與企業關系或利益的協調，人個職業規劃與企業發展規劃的同向等。

　　其次，它得管事。所謂事，就是“選、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培訓、績效、薪酬、檔案、員工關系等事務管理中的目的、方法、過程及結果。

　　然后，它得制定管理體系。管人也好，管事也罷，它們都得有所依據、有所規律，這就得制定管理體系，比如人力資源各業務模塊的制度、流程、表單等?？梢哉f，人力資源部門，是企業的立法部門。

　　最后，它得調控。管理好人、事、體系，不是人力資源部門內部可以完成的，必須與企業內不同部門、不同人員進行大量的溝通協調工作，同時它還擔當起成本（如人力成本）、數量（如編制數量）、程度（如績效管理中，各業務部門的目標達成度）的協調、監督、控制。（紅臉、白臉，人力資源都得扮演，所以從事人力資源的朋友們，也不是那么容易?。?/P>

　　人力資源部門是企業行政架構中一個重要的部門，但是人力資源的導向其實是為業務部門服務的，有鑒于此，人力資源的管理者們應該深入跟業務部門的人員進行大量交流，聽取并以他們的實際需要為標準，設計其工作流程和進行人力管理活動。否則無疑與瞎子摸象。