食品有限公司20**年人力資源規劃
第一章：規劃原則
**食品有限公司經過了最初的原始資本、經營經驗、人力資本的積累，以由創業期逐步向成長階段發展，這也是企業必然要走的一條道路，否則如逆水行舟不進者退，但隨之而來的是各項：生產、銷售、市場、物流、財務體系及人力資源體系的缺乏與不完善限制了企業的發展，“人”的因數可以說是最為根本的問題，在企業里，如何提高員工的工作積極性、促使員工的工作飽和度的最大化、激發員工的創造性、達到企業人力資源成本使用最大化，使企業由經驗經營轉化為規范經營，使企業走上正規、穩步、高速的發展軌道。
第二章：企業目標
1、為什么要建立企業目標
在中國民營企業中，什么是企業目標，如何達到企業目標是非常模糊的概念，大部分是企業的所有者在心底算的一個大體帳，往往當企業有了一定資本以后反而不再發展，甚至倒退或則發展方向錯誤導致失敗，就如船只在沒有燈塔的指引靠近港灣一樣，解決、降低這些問題的發生就是企業建立符合企業本身特色的目標(樹立燈塔)，向著明確的目標前進
2、目標的分類
企業目標安階段大體上可以：分為長期、中期、短期目標，按時間可以為：十年、五年、三年目標，但可以隨著企業的發展、市場的變化來適當調整目標，而不可一味的變成“本本主義”
如：1)**食品有限公司在三年內建立完善的內部管理體系，減低生產、經營成本、銷售成本，形成企業的價格優勢和產品優勢，發展自身的核心競爭力和核心產品、技術。主要發展昆明市區學校區域的客戶群體，主要贏利產品線為西點和生日蛋糕，大力開發新型品種，以小面包薄利多銷為市場切入點，形成利益最大化的實現，實現純利潤?
2)**食品有限公司在五年內，店面數量達到?家，日產量達到? 市場占有率 ?% ，客戶認知率達到?%，形成在昆明市區內的品牌效益，大力開發云南省地洲市場，形成自營與加盟聯鎖體制共同發展的趨勢，加快資金流的運做
3)**食品有限公司在十年內，立足云南市場，大力發展周邊省份市場，形成生產、運輸、配送、經營一體化的經營模式，成為國內糕點經營生產一體化企業的前矛。
3、企業目標的運用
企業目標確立后，并不是把它鎖在抽屜里，只要企業的高層管理人員知道，而是要全體員工知道本理解企業的目標。使員工認同企業目標，并為了這個目標奮斗，讓員工知道當實現了企業目標以后個人目標可以得到實現，自身可獲得利益
目標分解：
第三章：人力資源框架建設
1、人力資源框架內容
1)依據公司發展需要，詳細、有效的制定公司人力資源整體發展計劃。
2)根據公司的發展對組織結構圖進行修改、調整，人員編制的擬訂、執行、修正,公司系統各級機構的設置、合并、更名、撤銷等管理
3)依據組織結構圖及公司需求進行招聘，及時錄用適用人才，同時建立公司內部的人才庫，滿足公司開發經營需要。
4)依據人力資源管理制度，嚴格執行人員的任聘、到職、獎懲、升遷、福利、離職、辭退等應辦事項的審查辦理。
5) 嚴格依照國家相關法律并根據公司實際情況執行員工勞動合同的簽訂、解除事宜的辦理。
6)全權負責公司員工花名冊之編訂及人事檔案的建立、完善、分析、保管，及時為公司提供完善的檔案信息。
7) 以公平、公正、嚴謹的管理態度負責公司員工薪金、培訓及其他人事費用預算的編擬、執行。
8) 及時、準確、無誤的發布各項人事命令，并第一時間進行記錄、建檔手續的辦理。
9) 依據國家法律規定對員工養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、失業保險的辦理，并對員工產生的所有質疑進行解釋。
10) 嚴格依據人力資源管理規定辦理有關員工差、假、勤事項。
11)人力資源部自行制定或與各部門配合作好有關員工培訓計劃，經批準后嚴格進行執行、督導、跟蹤，確保培訓效果。
12)制定、完善公司考核制度，嚴格執行并有效的進行應用。
13)從公司實際出發結合社會整體薪金水平，制定有效的薪金方案。
14)依據國家法律規定辦理員工勞動爭議事件，體現合規、合情、合理的辦理風格。
15)深入到公司各部門及時、全面的了解公司員工的思想動態，有效的解決員工實際問題，幫助員工建立職業生涯發展規劃,定期進行員工滿意度調查，開發溝通渠道。
16)依據公司實際情況建立具有公司特色的企業文化，促使達到員工滿意最大化、產生效益最大化。
2、人力資源規劃程序圖
人力資源部的定位
服務員工、天平效用
注解：將人力資源部作為服務于公司員工的服務部門，而不是管制部門，消除部門與員工間的溝通隔閡，幫助員工提升自我，實現人力資源最大化的原則。同時起到天平的作用，平衡公司與員工的利益關系，做到不偏不倚原則。
對員工的定位
德、智、信、勇
德：包含職業道德、做人品德兩方面，在公司用人的時候以德為第一前提。
智：主要表現在員工在處理工作和私人問題上所表現的能力與智慧，不局限與既定的條款，具有創新意識。
信：“人無信而不立”信為做人的基礎，對在公司就職的員工來說人若無信將是非常危險的信號。
勇：這說的不是匹夫之勇，而是勇于承擔義務和責任，勇于將錯的、不良的問題和現象提出來。
第四章：組織結構的使用與完善
1、組織結構建立的目的
組織結構是為了固化企業的經營程序，使企業內部的各個職能部門可以良好的相互合作，為完成企業的京經營目標，依據分工合作組織原理，就經營過程中所涉及的工作分設相關機構經營執行，賦予各部門權限，使其能各司其職，發掘職務范圍內之所長，相互合作無間，使本企業各單位之工作及業務推行順暢
2、現有問題
現公司依據以往的工作模式建立了組織結構，但卻有框架無內容，各部門依據以往的工作方式、經驗在運轉，往往出現了各部門的職能界線劃分不明確、邊界線不清，導致處理事情時出現重復工作，責任不明確的現象，形成了企業內耗，極大程度降低了企業的正常運轉及資源浪費
3、解決步驟
1)依據各部門現工作的方式、方法由部門負責人，草擬出部門職責
2)人力資源部依據草擬文件進行整理，將重疊的、負責部門不明確的、無部門負責的部分提出
3)與各部門負責人員進行商議，劃分重疊的、負責部門不明確的、無部門負責的部分進行劃分，作到無重疊、無遺漏
第五章：崗位分布體系建立與運用
1、崗位確定
建立崗位分布體系可有效的控制企業內部崗位的變動、調整及人員的調配。形成以崗位為企業最基本計算單位，而不再使以人數進行計算
2、實施步驟
1)確定現有企業內工作人員崗位的正確定位，收集數據理清企業目前有多少崗位。是否有崗位可以進行合并，是否有崗位需要進行分解
2)經過分析、探討找出企業缺少、沒有的崗位，本為之確定名稱及職能
3)篇制完善的符合企業現有及規劃的企業崗位
第六章：等級體系的意義與設定
1、原則
企業內部無論是同崗位、不同崗位人員在技能、工作態度、工作方式都存在不同差異，為了使員工之間形成競爭及激發員工的創造性、積極性，將本企業員工之職位劃分等級并予以制度化、明確化，使公司人事管理的組織建立有所遵循，使員工在崗位沒有變動的情況下，可以依靠自身的能力得到不同與其它人員的待遇
2、劃分
按照在職員工與新進員工為依據劃分
按照技術人員、管理人員、普通員工進行劃分
按照工作需要的體力、智力、創造力進行劃分
3、定義
企業將組織系統內的員工區分為不同等級，所謂“職等”可概稱為職位等級
第七章：職務說明書
1、使用方式
將企業各崗位在組織內的工作職責予以具體化、明確化，使企業內各崗位工作推行流暢、規范、作為招聘、任用、工資、考核的依據
2、制定方法
1)描述各不同部門人員的權責與工作范圍
2)作為該崗位人員工作的指導方向
3)作為招聘、任用該崗位人員的依據
4)作為工資制定的基準
5)作為對該崗位人員的工作考核的基準之一
第八章：建立考核體系
“考核”是現在所有公司都知道也在做的一見事，但真正怎么考核，怎么發揮考核的作用仍舊是困擾公司的問題，就本公司的考核可以從時間性、質量性、費用使用性這三個大的方面來做，具體為以下幾個方面來：
1、考核的定義
績效考核(以下簡稱“考核”)是指用系統的方法、原理和合理的評價手段對員工做出評價，來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果與崗位責任及績效標準的差距，根據考核所所得出的結果，實現對員工工作的控制：不符合崗位標準的進行改進，優秀的及時表揚與鞏固
2、考核的運用
為員工的招聘、培訓、晉升(降級)、薪資、福利、獎金、人員調配等人事調動提供依據
3、考核的分類
1)部門考核
企業依據實際情況給各部門下發部門指標，在指標下達時需要從份考慮到各部門實際情況，可依據以往部門得銷售、生產情況做為依據，公司期望作為目標，各控制部門(財務、人事、后勤)圍繞著指標工作
2)個人考核
在確定部門指標后，部門負責人得任務就是將指標合理得下發到本部門各個崗位，并形成考核指標
3)考核內容
考核內容包括：銷售量、生產量、工作態度、制度執行情況、員工個人貢獻、成本、管理、銷售成本控制
第九章：薪金管理的運用
1、 合理得薪金必須遵循以下原則
1)勞有所酬，對外具有競爭力、對內具有激勵性、對員工具有公平性的原則，依據《勞動法》及公司人力資源管理規章所制定。
2)以員工勞動強度、責任大小、技能高低、貢獻大小等為標準，作為核定薪金標準的依據。
3)參考本行業、本地區得薪金標準為依據，不可盲目指定
4)采取薪金總額不變原則，在總數控制得前提下進行合理分解
2、制定前提
1、企業確定目標
2、收集同行業薪金情況，進行對比
3、參照云南省、昆明市工資標準
4、核算企業內部銷售額度和成本，確定薪金占得比例
5、確定薪金調整方式(與企業目標緊密聯系)
第十章：企業流程
一：建立流程的目的
科學的先進的企業管理流程體系是對企業進行有效的控制，規范企業人的活動行為，使企業經營活動在良性循環的軌道中運行的總要手段。
企業通過對管理流程的不斷完善，使企業對對規范化、程序化的管理更加成熟，有了科學的、先進的、符合經營發展規律的企業流程體系，不僅使企業經營活動的動作井然有序，更重要的是它可提高企業的運做效率，并且還是企業獲得成功的必要保證。
二：流程的原理
世界上任何事物都是運動的、變化的和發展的，動態是絕對的永恒的，靜態則是相對的暫時的，而且事物運動、變化、發展都是沿著它一定的軌跡按特定的規律進行的，事物的這種運動、變化、發展過程就是流程
三：流程的定義
有事物的存在就有流程的存在，在經濟社會里有企業存在就必定有企業流程
四:企業流程的區別
企業的流程許許多多\形形色色,不同的企業由于有不同的企業特點和企業文化,其想法\價值觀\行動模式等方面的差異導致了不同的企業流程不相同,但是這些形色各異的流程都有著一些共同的特性
五:企業流程特性
1:運動性
企業流程是由活動構成的,是由一種狀態向另一種狀態進行轉變,或是從一個過程向另一個過程演進發展,它是運動著的,時刻處于動態中
2:目的性
其運動是有目的的,朝著某一目標(或任務)來進行的
3:有序性
流程中的每項活動其運動是有序排列的,這種有序的排列有它內在的邏輯聯系,決不可能無序的進行
4:連續性
流程中的每項活動是一環連一環的,不可從中脫環,每個環節都不可少都很重要,并且要連續進行下去,如果中途停頓就不可能實現流程的目的
5:全局性
單個的活動不可稱為流程,一個流程至少是由兩個以上的活動組成,,而且每單個活動都必須按全局的整體的要求而存在并發揮著各自的作用
6:層疊性
在企業這個系統內大系統包含著許多子系統及小系統,同樣,企業流程包含著許多小流程,這些許多層層疊疊的流程組合，形成了企業的整個經營活動
7：時效性
企業流程的每項活動都有它的時間要求，如環節上時間拖延超出了使用需求的時間限度，再批準也過失了無效了。
第十一章 公司文化
一個沒有固定的管理模式，隨其領導者和個人情緒變化而變化的公司可能在短時間讓公眾知道它，但不久就會忘掉它，只有完善公司文化才能競爭才能發展才可以歷久常新。
1：文化定位
建立具有風格、有特色的文化
2：發揮文化功能
1)導向功能
指引公司和員工的發展方向
2)約束功能
消除個人行為
3)凝聚功能
讓員工上下一心，發揮團隊力量
4)統一功能
形成公司統一標準
5)輻射功能
讓公司的文化影響社會
3：文化的基本內容
公司的理念系統
6)公司環境
內部員工工作的環境、外部在社會中的地位、形象和聯系
7)公司目標
未來目標、我們的現狀、我們將做
8)公司的價值觀
立足社會、回報社會
9)代表人物的風格
總經理、高層管理人員的風格
10)經營理念
員工的滿意為我們帶來了更大的收益
11)團隊意識
公司只有一個人：**人
12)公司精神
團結、勤奮、開拓、進取、創新
13)職業道德
有始有終、全心投入
14)公司社會理念形象
**是優秀、品質的代名詞
第十二章 規范建立
如要使企業步入到連鎖經營，建立品牌效應，我們應當建立的CI是強調表現公司特征，而不是簡單的標識或圖案、設計，通過它進行各種視覺設計來塑造和強化公司的形象。
1)思想系統：公司宗旨
管理模式
經營理念
行為規范
活動方式
經營戰略
2) 識別系統：公司名稱
品牌
公司標識
公司外形
篇2：房地產公司人力資源規劃辦法
更多精品來自 保安 一、總則
(一)、為確保集團人力資源滿足經營業務發展需要,人力資源管理必須前瞻性地制定人力資源發展規劃,根據集團經營目標有效預測人員需求和供給,明確制定崗位工作要求和人員編制計劃。
(二)、集團正式發布的中(長)期人力資源發展規劃及年度人員編制計劃,必須作為各級公司人員招聘、調動、培養及辭退管理的指導依據,以保證充分發揮人力資源效能。
(三)、集團人力資源部負責組織人力資源發展規劃的制訂,并對人力資源發展規劃實施動態管理,根據執行反饋和內外環境變化,(www.airporthotelslisboa.com)適時修訂完善人力資源發展規劃。
二、人力資源發展規劃
(一)、集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作,各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次,并在計劃周期內按年度進行滾動調整。
(二)、集團人力資源發展規劃的編制應對未來三年人員需求和供給進行預測,明確滿足人員需求的策略性措施。人力資源發展規劃的內容應包括(不限于):
1、人員需求(崗位、數量、到崗時間);
2、人員富余(崗位、數量、分流時間);
3、人員來源(招聘、培養提拔、調動等);
4、可預見人工成本估算;
5、人員招聘策略;
6、人員培養開發策略;
7、以及其它人力資源管理指導性策略(如提高人員吸引力,以減少人員流失;如何合理有序地安排富余人員離職等)。
(三)、人力資源發展規劃由集團總裁會審議,批準后將作為集團人力資源管理工作的最高依據性文件,集團人力資源管理制度應根據規劃要求進行必要的修訂和調整。
(四)、每年年初,集團人力資源部應根據各下屬公司上年度人員編制計劃執行報告、集團經營計劃調整情況,對人力資源發展規劃進行審查、修訂和重新發布,修訂后的人力資源發展規劃將作為各下屬公司制訂下年度人員編制計劃的依據。
三、年度人員編制計劃
(一)、各下屬公司綜合管理部負責組織擬訂本公司年度人員編制計劃,并結合下屬公司年度經營計劃的實施情況,每半年進行一次滾動調整。
(二)、下屬公司《年度人員編制計劃》(HRG201),其內容包括(不限于):
a)現有崗位、人數;
b)擬補充人員崗位、人數、到崗時間、來源;
c)人工成本測算。
1、 在預測下年度崗位變化及人員數量變化時,應綜合考慮以下因素:
a)業務規模變化(按關鍵指標比率測算人員需求);
b)人員流失(調動、晉升、辭職、辭退、退休等);
c)業務運作流程的變化(工作崗位調整、撤并或細分)等。
2、 到崗時間的確定應根據公司業務工作計劃,盡可能具體明確到月份,以指導公司人員招聘、任免、調動等工作的安排。
3、各下屬公司《年度人員編制計劃》在報送集團前,必須經過本公司管理層成員審議通過,并由總經理簽署。
(三)、下屬公司匯總形成的《年度人員編制計劃》,由集團人力資源部在規定時 間內匯總報集團總裁審批。批準后的《年度人員編制計劃》由下屬公司執行。
非特殊情況下,人員招聘、培養、提拔、調動等必須依據年度人員編制計劃執行;
(四)、各下屬公司在《年度人員編制計劃》之外增加人員編制(新增崗位、職數),必須事先逐級報集團人力資源部審批后方可執行。
(五)、各項目公司每季度應對《年度人員編制計劃》的執行情況進行總結,并根據實際業務變化提出修訂、調整意見,并逐級報集團人力資源部批準。
四、崗位工作要求
(一)、 有效的人員編制計劃必須以明確的崗位工作要求為基礎,各級公司在確定人員需求時,應明確設置工作崗位,并以《職務說明書》(HRG202) 的形式對工作崗位進行全面描述。
(二)、《職務說明書》應成為各級公司人力資源管理的基礎文件,人員招聘、考核、培訓、晉升、調動或淘汰,以及申請新增或撤并工作崗位,均必須將《職務說明書》作為呈報審批的必需附件。
(三)、《職務說明書》批準權限
1、各公司總經理助理、總監級(含)以上級別的《職務說明書》,經本公司總經理、集團人力資源部審核后,報集團總裁批準。
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本文提要：房地產集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作，各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次，并在計劃周期內按年度進行滾動調整。
sp; 2、各公司部門經理、副經理崗位的《職務說明書》,經業務分管領導審核、本公司總經理批準,并逐級報集團人力資源部備案;
3、各公司其他級別崗位的《職務說明書》,由其本部門經理批準,并逐級報集團人力資源部備案
篇3：人力資源管理六大模塊:人力資源規劃
人力資源管理六大模塊--人力資源規劃
首先，它得管人。在人力資源管理的整個過程及所有方法，都是圍繞著人這個核心而展開的。比如個人工作的安排，權力、責任及利益的劃分，能力素質、思想動態、行為方式等信息的適時掌握，個人與團隊、個人與企業關系或利益的協調，人個職業規劃與企業發展規劃的同向等。
其次，它得管事。所謂事，就是“選、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培訓、績效、薪酬、檔案、員工關系等事務管理中的目的、方法、過程及結果。
然后，它得制定管理體系。管人也好，管事也罷，它們都得有所依據、有所規律，這就得制定管理體系，比如人力資源各業務模塊的制度、流程、表單等?？梢哉f，人力資源部門，是企業的立法部門。
最后，它得調控。管理好人、事、體系，不是人力資源部門內部可以完成的，必須與企業內不同部門、不同人員進行大量的溝通協調工作，同時它還擔當起成本（如人力成本）、數量（如編制數量）、程度（如績效管理中，各業務部門的目標達成度）的協調、監督、控制。（紅臉、白臉，人力資源都得扮演，所以從事人力資源的朋友們，也不是那么容易?。?/P>
人力資源部門是企業行政架構中一個重要的部門，但是人力資源的導向其實是為業務部門服務的，有鑒于此，人力資源的管理者們應該深入跟業務部門的人員進行大量交流，聽取并以他們的實際需要為標準，設計其工作流程和進行人力管理活動。否則無疑與瞎子摸象。