建筑物上部結構的自重及所承受的荷載,是通過基礎傳遞給地基的。地基應具有良好的承載能力和穩定性,以降低或減少建筑物上部結構過量沉降或局部沉降而導致建筑物上部產生裂縫、傾斜。地基及基礎的完損程度,關系到整個建筑物的強度和穩定性。由于基礎埋置在地下,屬隱蔽工程,其產生的隱患不易發現。因此對設計、施工及日常養護維修尤顯重要。

　　一、地基基礎的觀察工作

　　房屋建筑的地基都要產生一定的變形,但是由于地基沉降程度和特征的不同,有些是正?，F象,有些是異?，F象,甚至帶來破壞性的后果。在沉降的發展趨勢上,正常的沉降速度隨時間的推移而逐漸降低,最后趨于穩定不再發展(如半年內的沉降值不超過1毫米,一般認為已穩定)。而不正常情況下,沉降速度并沒有逐漸降低,而是延續很長時間,以至幾十年仍未穩定。

　　造成建筑物地基基礎變形的原因主要在于:軟弱地基;用材不當,施工質量差;基礎埋置深度不當;相鄰建筑物的基礎影響;建筑物內上、下水管道漏水,引起地基濕陷;不合理使用;維修養護不及時,地表水滲入地基等。因此對某些房屋建筑進行必要的沉降觀測,是房屋管、修單位的保養工作之一。如上部結構已產生裂縫的建筑物,沉降觀測資料是分析裂縫產生原因、預計發展趨勢、研究修繕方案或預防措施的重要依據。地基沉降觀測工作內容主要有以下幾方面:

　　(一)確定觀測對象

　　(1)工程竣工驗收后,應接替施工單位繼續進行觀測直至沉降穩定為止的建筑物;

　　(2)形式特殊、對沉降特別敏感或構造上、使用上對不均勻沉降有嚴格要求的建筑物;

　　(3)上部已出現較嚴重破裂、變形,而地基的沉降尚未穩定,仍在繼續發展的建筑物;

　　(4)地基范圍內及其附近有深挖、樁基施工、降水影響或出現其他對地基產生不利的房屋建筑。

　　(二)設置觀測點

　　對地基沉降的觀測,一般是將觀測點設置在基礎的頂面,如條件不許可時,則設在主體結構勒腳上或柱子底部。觀察點的數量,可根據建筑面積大小和房屋的重要性,損壞位置等而定,但應盡量遍及房屋建筑具有代表性的各個部位。一般應設于外墻轉角或縱橫墻連接處以及沉降縫兩側。

　　(三)選定或設置水準點

　　水準點的位置應盡量靠近觀測對象,但必須在房屋建筑的壓力影響范圍以外。

　　(四)定期觀測

　　一般的正常情況下,竣工后第一年每季度觀測一次;第二年每半年觀測一次;以后每年觀測一次;直至沉降穩定為止。如沉降發展較快,或破損較為嚴重且尚未穩定,則根據情況,增加觀測次數。對結構已近危險狀態,而沉降繼續存在時,觀測時間更應縮短,必要時隔日或每日進行觀測。

　　(五)資料整理

　　每次觀測詳細記錄,按觀測對象分別整理;計算有關部位的相對沉降差,分析沉降情況。

　　二、地基、基礎的鑒定加固及方法

　　(一)地基基礎加固

　　凡出現下列情況時應做好地基加固處理。

　　(1)地基因滑移,或因承載力嚴重不足,或特殊地質等原因的不均勻沉降,引起結構明顯的傾斜,位移、裂縫、扭曲等,并有繼續發展的趨勢。

　　(2)地基、基礎因毗鄰建筑而增大荷載,自身局部加層增加荷載或其他人為因素等的不均勻沉降,引起結構明顯傾斜、位移、裂縫、扭曲等。

　　(3)地基老化、腐蝕、酥脆、折斷導致結構明顯傾斜、裂縫、扭曲等。

　　(二)地基加固法

　　地基加固是處理基礎損壞的措施之一,它可以達到恢復或提高地基承載力,制止地基和上部結構變形發展的目的。在房屋修繕工程上,地基加固是在建筑物存在的情況下進行的。施工比較困難,且必須保證上部建筑物的安全。因此,其加固方法宜從經濟上、技術上、施工條件上作出可行性比較分析后,再加以選定。以下為常用房屋地基的幾種加固方法。

　　1.石灰漿加固。適用于膨

篇2：企業規則意識是企業管理基礎

　　規則意識是企業管理的基礎

　　中國的事情難辦，中國的企業難做，在很大程度上是因為中國人很多不遵守規則，不按規則出牌。就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認為偷牌是很正常的，還覺得這個家伙聰明，反應快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家去打高爾夫球。我一個同學跟我一起去，那個同學有一桿球處理的時候，他把那個球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了一點，大概就撥了八到九厘米的樣子，那一桿球肯定非常好打。對于這種賴皮的行徑，中國人往往一笑置之，這個家伙很滑頭的，小聰明，我們不會說什么。但是，事后那個老外跟我說：“你以后不要跟這個人來往!為什么?這個人太不守規則了。你別看打球，打球代表他的品性，他的品性就這樣，你以后不要跟他來往了?！崩贤饩陀X得這樣的人靠不住，因為你不守規則，就覺得你這個人不能交。

　　我還有一個同學在加拿大的一家高爾夫球場賣票，加拿大的這個高爾夫球場有一個規定，6 歲以下的小孩去學球是不需要付費的，12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學告訴我，有一次，他有一個老朋友帶了兩個孩子來打球，一個孩子只 5 歲多，還有一個孩子只有 11 歲多，但這一天這個父親帶著兩個孩子買了一張全票、一張半票，我的同學跟他說，你只要買張半票就夠了，這個父親就說，新的一年了，我的小兒子已經滿 6 歲了，大兒子已經滿 12 歲了，小兒子要買張半票，大兒子要買張全票。我那個同學很好心地跟他說：“沒關系，我不知道你兒子一個滿 12 歲一個滿 6 歲了，你還是可以買張半票就夠了?！闭l知那個家伙馬上就發火了：“你說什么啊，你怎么能夠這么說話呢，我少買一張票，省了錢，但是我給了我兒子什么樣的示范啊，我等于告訴我兒子，我在撒謊，我這個人做人不誠實。你怎么能這么跟我說話呢?”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢?我那同學氣壞了：“狗咬呂洞賓?！?/p>

　　武漢大學的一件事。有一個外籍老師給我講的一個故事---我們到中國來，當初是有協議的，協議上明確寫著，我在武大受聘半年，機票全報，當我去報機票的時候，卻說我只能報一半。我就跟財務交涉，怎么只能報一半呢?財務解釋說，規定是這樣的。你的規定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報的。財務說肯定是合同簽錯了，因為我們所有的老師，都是報一半的，你不相信我把別人報的機票拿來給你看。確實這個合同簽錯了，財務解釋這個合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規定合作一年的老師全報，合作半年的報一半，肯定誤簽了全年的合同，但報一半機票的地方沒改過來，是工作的失誤，請我原諒。對不起，我說我只認合同，你怎么能把契約不當一回事!你錯了，也只能這么錯，合同就是合同。在美國，惠普公司，產品的促銷價格寫錯一位數，小數點前進了一位，就以10%的價格賣，等到這個廣告下掉，再實行新價格。沃爾瑪也是，產品的標簽貼錯了，100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結果財務人員把院長找來了，領導，有問題找領導，而不是找法規。領導苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個合同簽錯了，機票只能報一半，這是我們的規定，是我們院務會定的”之類?！霸洪L，請你告訴我，我到哪里投訴你，到哪里告你?”我的話一出口這個院長發笑了。聽了這個故事，我還是比較理解這個外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學去講這個事情，所有的同學都覺得這個老外太笨了，怎么這么死腦筋，院長跟你說事情都不給個面子!我們講的是面子，我們講的是領導，人家講的是法規，人家講的是契約。

　　還是我在東莞的時候，一個意大利商人在我們的隔壁辦一個廠。有一年，咱們政府強調個人所得稅，意大利廠的董事長聽說這個事情，馬上飛過來責成他的總經理，趕快計算每一個高管的個人收入，補交全部個人所得稅。這個總經理是香港人，這個香港的總經理就跟董事長說，不需要的，哪有這么回事?？偨浝砀习逭f不清楚，結果這個總經理想什么辦法呢，把當地的稅務局長請來吃飯，當董事長的面問稅務局長，你說所有的企業都會去補交個人所得稅嗎，稅務局長說不可能。這回輪到這個老板暈頭轉向了。中國人對規則問題，不是那么當回事兒。

　　在現代工業時代www.airporthotelslisboa.com，分工越來越細，合作越來越強，于是團隊合作中的規則就凸顯出其特別重要的意義。企業管理中講的規則，主要由程序與制度構成。程序是對企業規定流程中行動的結構化特征或時序關系的清晰說明，大多以事情該如何作為主體，制度更多是對繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是監督和控制，“理”是指導和服務。如果這個說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側重于“理”和“管”了。因此，我們進一步提出，中國企業的首要任務是“理”(程序)，而不是“管”(制度)。中國企業大多數沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對程序不夠重視的因素。更多地強調了管控，往往忽視疏導。在這里，“流程”一詞出現了。流程是為實現對被服務者的輸出的一系列結構化的可測量的操作，由兩個以上崗位的實施來保證。流程包含實現輸出(即活動目標)、兩個以上的組活動、形成內在邏輯結構、可評測可度量、由服務者向被服務者提供、與單位崗位鏈接等六個要點。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(DM)、跨部門系統(DP)、部門業務(BP)、崗位細節(EA)，而模塊系統常常包含共性的四大模塊：人力資源、財務、生產運營、營銷，國企常常增加黨群模塊。

　　管理的復雜性在于，把簡單的規則堅持下去。我們的企業規則是有的，但往往執行不好，其中有執行力的原因，但執行力因素又首先表現為程序不充分、培訓不到位、規則不具備剛性、執行不能長期堅持等。我們的文化往往更相信領導，而不遵循規則，就像前面講的武漢大學外教報銷機票的故事。殊不知，真正的管理是規則管理，是程序管理，是非領導化管理。

　　就是管理者自身，也常常對規則不以為然。以前公司，所有的干部都遲到，干部越大遲到越多。我剛踏進這間公司，組織開了一個干部會，我說：“我剛剛來，對這個行業什么都不懂，大家都不要問我做什么、怎么做，我沒有答案，但是我保留你做錯了我找你麻煩的權利。我想用一段時間抓一下遲到的事情，這是我認為要抓的第一個事情，也是我還有能力抓得起來的事情。有一個辦法，既然大家都遲到，就把作息時間往后推，10 點上班也可以，規則不是我定的，規則可以改，上午 12 點鐘上班也沒關系，但是下午下班后延?！备刹總冋f：“回家太晚了，老婆會有意見的?！薄澳窃趺崔k?八小時工作制，我還沒有權力改?！弊詈蠖ㄏ聛?8：30 上班，下午按時上班，中午少休息半個小時。我說：“就這么定，規則是我們大家定的。不是我不讓你遲到，是我們的工作教我們不能遲到?！钡诙煳艺驹趶S門口，看他們誰遲到。員工遲到我不管，只管干部。等干部都來了，我再去上班。下午下班的時候，我在圍墻的里面貼一個很大的海報，“張三遲到 14 分鐘、李四遲到 15分鐘......”7 個干部，遲到最晚的大號字，遲到最短的字寫小一點，堅持了 8 天，這樣所有干部都不遲到了。如果你一意孤行，堅持遲到一個月，你的員工都會開除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。

　　有一次，前些天一個學員打來電話問我：“昨天下暴雨，有好幾個人遲到，其中包括副總經理。應該怎么辦?”我回答說：“找規則辦，規則定下來就是剛性的。副總經理也一樣處理，還是有人堅守規則，沒有遲到嘛，如果有人遲到不受處理，對遵從規則的人就不公平，而且很多其他的規則也逐漸容易被破壞?！彼?，我提到“只有管理者才能破壞管理”，規則常常被有權力的人首先打破。

　　中國人雖然在很多方面有優勢，但就規則角度、合作角度看我們的管理就不具備優勢。就規則而言，中國人如果有德國人一半那么“笨”，我們會走得更好;遺憾的是中國人太精明了，總是“上有政策，下有對策”，違背規則的路子太多了。我們有太多的“特殊情況下”，而執行者很容易把一般情況化為特殊情況。我們有太多的“原則上”，而提出“原則上”的時候就已經不考慮原則或已經打算大踏步地放棄原則。我強烈主張管理者必須大張旗鼓地反對過多的管理彈性，“策劃要活，管理要死”是我的一貫主張，至少在我們剛進入工業化的階段，也叫“社會主義初級階段”;對于執行者，則非常鮮明地提出打擊“精明”，不能讓耍小聰明的人占便宜。正如前面所說的內蒙古的一家報紙的“三毫米規則”，看似簡單，卻由此及彼，可以培養大家做事服從規范、遵守規則的態度，由此養成良好的工作習慣，加速從業人員的職業化進程。在執行的過程中，已經不是它自身對不對的問題，更重要的是能否頑強地堅持的問題。

　　客觀上例外自然還是會有的，所謂例外管理，是指所要解決的問題一般是很難預先設想到、從未發生過(包括已知的行業內)、因其性質和結構極其復雜而無確定的解決辦法。解決此類問題時就沒有固定程序可循，只能求助于管理者的經驗、知識和創造性的思維能力。但中國企業目前的重中之重是“減少自選動作，穩定標準動作”，尤其不能以粗放的設計來增大人為的比例和人為造成本不存在的例外管理問題。

篇3：工廠基礎管理考核辦法

　　**工廠基礎管理考核辦法

　　第一章 總 則

　　(一)目的：為了在工廠內部形成重視企業細節、重視基礎管理的風氣和機制，引導各部門檢討工作作風，抓細節、抓執行、抓落實，建立規范化和持續化發展模式，特制定本辦法。

　　(二)考核內容：主要考核各部門制度流程、計劃體系、信息系統、團隊建設、改善活動、人力資源、行為規范。

　　第二章 管理思路

　　(一)制度流程：強調以流程為核心，崗位為支點，部門為主體。制度流程體系的重點在于制度的執行力，工廠通過進行持續的制度檢查，督促各部門認真主動的梳理各項規章制度，強化執行力，為更高層次的流程管理提供制度保障。

　　(二)計劃體系：嚴格監控經營責任制和計劃體系的運行，是達成工廠經營目標及實現自身可持續發展的有力保證。逐步建立目標體系和日清體系，同時培養大家關注左右、相互協作的團隊精神。

　　(三)信息系統：通過信息分流建立信息平臺和互動平臺，其中信息平臺以經營數據庫為主體，建立規范化、表格化、模塊化的信息系統;互動平臺以信息交流為主，強調對差異信息進行分析并采取有效措施進行改善。

　　(四)團隊建設：培養各部門競爭中合作的精神，通過對其市場壓力、經營壓力的有效傳遞，致力于團隊素質的整體提高。

　　(五)改善活動：工廠推行改善活動，關鍵在于建立一種秩序、一種自主管理氛圍，培養員工的參與意識、改善意識和卓越意識，使每個環節均能高效運作、以期達到無為而治的境界。

　　(六)人力資源：核心是建立積極的員工激勵考核機制，構建合理的人才階梯，倡導組織性的學習和教育，包括職業道德教育、員工行為規范和崗位的專業知識、技能培訓，實現"學習工作化，工作學習化"的學習型組織。

　　(七)行為規范：以空調事業部干部管理及自律規范綱要為準則，通過6sk等活動的開展培養良好的工作作風，創造良好的工作氛圍，從而帶動基礎管理水平的整體提升。

　　第三章 考核辦法

　　(一)管理部負責工廠各職能部基礎管理考核標準的制定，各部門根據業務流程相互監督執行，考核結果占部門月度工作績效考核分10分。

　　(二)鑒于本部工廠各科室(分廠)職能的差異性，因此對各科室(分廠)的考核采取差異性的控制方式，分科室和分廠兩大模塊，在工廠基礎管理思路的基礎上細化考評標準，以期提升本部工廠基礎管理的整體水平。

　　(三)科室或職能組基礎管理考核標準的制定及執行由各職能部負責，每月5日前將考核結果報管理部;分廠基礎管理考核標準的制定及執行由制造部負責，每月5日前將考核結果報管理部;

　　(四)科室和分廠分別設基礎管理紅、黃旗進行及時激勵。分廠基礎管理紅、黃旗直接根據制造部考核結果確定;科室基礎管理紅、黃旗先根據職能部基礎考核結果確定職能部紅、黃旗得主，相應的職能部再根據其部門內科室或職能組基礎考核結果確定基礎管理紅、黃旗最終得主。

　　(五)紅旗每月獎科室(分廠)500元。紅、黃旗要求掛在科室(分廠)固定位置，擅自取下相關負責人罰款200元。

　　第四章 附 則

　　本管理辦法自下發之日起執行，**本部字[20**]063號文同時作廢。

　　附表：本部工廠基礎管理考核細則