房地產銷售公司董事長兼總經理年中總結會發言稿

　　這次“年中會”放在公司起步的地方---原陽，看似是提前了，公司十年聚會放在這里似乎更為合適。但是今天的會議放在這里，就是為了公司十周年的時候我們坐在這里，能毫無遺憾的、自豪的說：“十年了，我們回來了”!

　　距離公司十周年還有一年又兩個月，十年的z應該是什么樣子?我們應該給全體z人一個什么樣的答卷?我們應該給每一個曾經的z人，為z做過貢獻的人，每一個關心z成長的人，每一個合作伙伴，一個什么樣的答卷?每想到此我都誠惶誠恐，交一份滿意的答卷應該是每一個z人的責任、壓力和動力!到了快交卷的時候，還沒有做的題，就要抓緊時間、拼盡全力、爭分奪秒的做完;已經做過的題，就要仔細檢查，更正錯誤;現在應該到了公司決定十年分數，最關鍵時刻!

　　所以這次“年中會”的議題和意義就不僅是為了20**年度的下半年，而是為了這一年又兩個月甚至下一個十年的開局。由此來說，我們這次重返“井岡山”，不是凱旋，也不是衣錦還鄉，而是再次以這里為起點“檢查作業”，反思自我，迎接挑戰!

20**年度上半年總結：

　　上半年開會強調最多的是并行的三條工作主線。

　　1、確保上半年的所有項目銷售節點成功，確保平銷期項目業績突破。20**年1-6月份實現銷售**億，截止到7月20日實現銷售*億。公園2080、格林上東、公園世紀三次開盤均做到了區域市場業績效果最好，上東和公園世紀做到了開盤即清盤。這些成績在z歷史上是又一次的突破，但是我相信這只是一個起點。在這種“精神”的感召下，我相信全體z人都會對銷售任務有一個全新的認識。

　　2、部門職責、分工、考核機制以及薪資的大面積調整。

　　行政:從上半年開始，逐步擔負起了銷售管理部的部分工作，為銷售管理工作爭取了時間和空間，公司兩年前所設想的“大行政管理”拉開了序幕。

　　人事:人力資源部正式成立了，這個關乎公司規模的部門，關乎全體員工成長和福祉的部門。我想在年輕的孫麗娜經理帶領下定會不負眾望。

　　銷售管理部:更加深入的工作內容，把工作要求提高到把握項目的全局上，正在逐步向項目運管中心的方向發展。

　　策劃部:工作職責更為單純，銷售管理部為策劃部的工作也提供了時間和空間的支持。兩個事業部即日起成立，為公司營銷方案的創新提供了組織上的支持。薪資結構策劃部今年進行兩次調整，為整個部門的發展提供了動力支持，我想策劃部在20**的年的下半年包括以后的時間內，一定會以一種全新的面貌呈現給全體z人和我們的合作伙伴。

　　市場部：人員進行進一步的擴充，正在逐步恢復和加強全部的工作職能，市場部的工作效率進一步提高，滿足了公司現有項目的運轉，當然我對市場部提出了更高的要求，也要成為公司核心競爭力的一部分。

　　3、英才計劃的實施。

　　“英才計劃”是公司很久以來的想法，公司對人力的培養一直是不遺余力的?！坝⒉庞媱潯睂嵤┑囊幠：蜕疃戎苯記Q定了公司的發展規模和發展質量。這次“英才計劃”雖然還有不成熟的地方，但是強有力的支撐了公司人才梯隊的建設。所有參加英才培訓計劃的人員中，本次年中會升職、升級的人員，行政人力資源總監會宣布，比例是非常大的，這是一個好的開始，相信有這樣一個好的人才培養機制，z公司一定會快出人才，出好人才。

20**年下半年計劃：

　　1、全新的管理架構運行穩定，實現年度目標。

　　2、公司和部門管理、操盤水平以及公司文化要創新。

　　3、業績要突破。

　　4、人才培養要加速。

下半年各部門工作重點：創新和突破

　　創新和突破是實現20**年的目標和更長遠目標的手段和途徑。為什么要創新和突破?

　　1、公司自身發展

　　速度：公司20**年從鑫源花園起步，到20**年操盤原陽公園世紀，從品質區域大盤到品質區域大盤，同樣的集公司的優勢資源對項目服務，當然項目品質略有區別---短短的500米，我們走了6年。業績突破*億將要用9年以上的時間。

　　7年晚慧，10年必須早成!

　　管理方面：最近我在讀鄭大的EMBA，第一門課時“項目管理”，學了四天，課程本身講述了我們9年里對項目管理整個摸索過程。如果我能早幾年學習，公司的摸索過程勢必會縮短。公司的各級管理，都應加強學習，創新思維和管理方式www.airporthotelslisboa.com，突破老的管理方式和老的框架，才能加速發展。

　　質量：發展質量的提高核心是自身服務質量的提高，唯一的出路是創新;

　　效益：發展效益的增進，唯一的出路是業績的突破，而不是節省支出，更何況隨著公司的發展還要大幅度的增加各項開支。

　　2、合作方的發展要求

　　我們老的合作伙伴在進步，新的合作伙伴將會提出更高的要求，我們要想保持合作的話語權，自身必須突破和創新。

　　3、同行業的競爭要求我們

　　逆水行舟，不進則退，整個行業都在進步，我們所謂的競爭優勢在逐步的弱化，甚至不復存在，要想站在業界的前列，必須要比同行付出更大的努力。

我們要什么樣的創新和突破？

　　1、創新

　　最近讓我十分欣喜的一件事情是，銷售平臺短信方式的變化，一

　　個小小的變化產生了質的飛躍!讓這個溝通平臺，提高了文化內涵，這就是z所要的“創新” !

　　z的創新不是苛求形式上的標桿立意，而是要求全局上的思考與把控，要求執行上的創意與深度，要求表現上的整齊與專業，要求合作上的積極與同步。

　　真正的創新與投資沒有關系，而是與公司的企業文化，與服務內容的表現形式關系巨大。

　　合作方和客戶的需求以及市場的方向，是我們創新的方向。

　　工作中的點點滴滴，www.airporthotelslisboa.com都是創新的戰場。一個文件的處理，一次派單，一次周會，一次調研，一個平面設計稿件，都是可以創新的，十萬份的派單，如果用排列組合的話，將有無數種方法，在派單之前我們有沒有認真思考過，所以在點點滴滴的工作中，我們要跳出肉體和精神上的舒適區，從過往的經驗桎梏中解放出來，強迫自己做出全新的判斷，創新不僅由你的思維來決定，也是由你的目標來決定，強大的目標能夠引爆創新能量。

　　2、突破：如果說創新是解決問題的辦法，突破更是一種精神，一種敢于打破常規，敢于沖脫束縛(經驗、條件)，敢于嘗試，敢于反沖鋒的精神。

　　我覺得“重返地球”里有一句話非常好：“危險和困難是客觀存在的，恐懼只是你的選擇”。我想九年的z人不會選擇恐懼，只會選擇業績的突破。

未來十年z的設想

　　核心競爭力：市場、策劃、項目管理、平面表現、公司的行政管理，整個綜合水平形成z強大的競爭力。

　　在業績、精神文化、管理方面;包括項目的質量、所有人的收入，公司的發展效益，都要有大的提高，只有在這個時候，我們才能重新的站在這個地方，自豪的說十年我們回來了，到今天，公司十年的目標在這里，路徑和手段也在這里，創新和突破，剩下的唯有義無反顧的努力!

　　從現在開始所有的z人一起朝著這個目標，通過這樣的路徑，共同實現我們十年的目標。

篇2：房地產行政人力資源總監年中總結會發言稿

房地產銷售公司行政人力資源總監年中總結會發言稿

　　在座的各位領導，各位同事:

　　大家好!對于前不久的晉升，我有些出乎意料，因為我也只是做好本職工作，在工作中多融入了一些精力和開拓的精神，主要是想把行政工作做好。在我回公司主導行政人事工作以后，有不少的朋友曾不止一次這樣問我：“做行政人事工作干嗎呀?多沒勁”。其實我想說的是：對于一個想做大做強的企業來說，行政板塊和人力資源板塊的工作在公司的發展戰略中同其他版塊一樣，具有重大意義，只是前期，我們滯后了他們的建設，弱化了他們的貢獻。

　　在上半年，行政人事部的工作挺繁瑣、復雜的，重點體現在以下幾個方面：

　　1、各作業版塊，操作逐步向規范化、流程化邁進;現在公司行政和人力資源版塊，包括與項目和其它部門的接觸都在向這種標準過渡;

　　2、 成立人力資源部;人力資源部會對公司以后的戰略發展提供人力方面的支持;

　　3、企業文化的建設;現已初見雛形，現在各項目之間的互動，項目與公司之間的互動，行政部、人力資源部與其它項目的互動，頻率在逐漸增加，深度也在逐漸擴展，這些是良性的;《員工手冊》各項制度的執行，越來越穩定，剛開始非常頭痛，每一步都要靠制度來執行，從5月份到現在已有明顯的改觀，基本上近期罰單越來越少了，工作也越來越順暢了，公司精神的傳達以及企業文化的傳播也越來越順暢了。在趙總的幫助下，從銷售管理部過渡的11項工作，行政部人力資源部已經成功接手，而且在逐步深化;

　　4、 部門的績效;已經初見雛形，上半年的整體策略的分析研究與現實工作情況的結合，

　　行政人事部的績效管理體系已經初步建立，而且會在8月1號試運行;從去年10月份至今行政人事部一直在發生變化，如：各項行政人事工作的推進，規律準時了，工作質量持續上升，組織歷次活動也逐漸融入新意，工作深度和層面加大、拓寬，行政人事部又有了新的工作內容，基層員工與公司的互動頻率增加，基層員工宿舍條件逐步提升改善，部門間、項目間的作業流程更加順暢,新進員工素質明顯提高、規范，更模式化了......每一個細小的變化，都牽連著你和我，印證著我們的前進，激勵我們要奮發向上!

　　行政人事部注定是z發展歷程中的一段縮影，無法與z的快速發展戰略相匹配，而現在的z，已設置獨立的行政部和人力資源部，這兩個部門將與其他職能部門一起，續寫z未來的輝煌篇章!

　　20**是z的質量年和效益年，也是z的創新年和突破年，為與公司發展戰略相匹配，針對行政部和人力資源部下一階段的工作，我想從以下三個轉變開始：

　　1、工作態度完成由被動到主動的轉變。這不只局限于行政部和人力資源部，整個公司在實行這樣的轉變。即由原來的人或事推著我們前進，這種方法現在變為我們推著我們的工作或合作伙伴前進，這這種工作狀態的轉變，提高了工作質量和效率。

　　2、工作開展態勢完成由防御式到進攻式的轉變。即由 “守盤式”工作變為“攻守共進”式的工作，且要給“攻”一個加速度。原來可能有部分人的狀態是，我們努力不把手頭工作干丟了，以后我們要調整這種心態，扭轉這種想法，不但要保證手頭工作的量，而且要注重主動去開拓領域內新的工作。

　　3、流程控制完成由結果導向到過程控制的轉變。即由原來的重結果輕過程變為“贏”在過程。過程很重要，其實很多事情都是這樣，如果過程中每一個細小的環節我們都能做好，難道還害怕結果不是向好的方面發展么?下一步過程控制將是行政和人力資源對公司貢獻的重要方面。

　　行政部工作以事務管理為主，已形成六大工作模塊：1、日常行政事務處理(例會組織與紀要、文件制發及檔案管理、日常制度監管、車輛調度等)、日常行政管理工作(制度建立與完善、部門溝通與人員協調、績效考核)、企業文化建設、后勤工作(物資采購、物資管理及發放等)、外聯、外部事務管理及突發事務處理。

　　隨著高瑩經理的加入，行政部人員體制更加完備，并制定出下一步的部門的工作方針：橫向開拓，縱向深入，常規工作模式化，難點工作創新思維，實現項目和公司一體化管控，快速掃除管理盲區。在行政上我一直有一個想法，想擺脫傳統的行政管理模式，什么事情沒有預見性，都是突發事件，來一件事情重新處理一次，這種模式會浪費很多時間，而且流程和結果得不到保證，下一步行政部重點會從常規工作模式化，難點工作創新思維，重點下手，把行政工作前提預見性做到最高。

　　人力資源板塊以孫麗娜經理為主導，采取先繪骨架，逐步填充的指導思想，現已把人力資源的五大模塊逐步建立起來。

　　兩個部門下半年除常規工作需要深化創新外，還有兩項重點工作要提上日程：績效管理的實施和創新、突破獎勵機制的建立?？冃Э己说膶嵤┛梢杂行Т龠M公司的高效、良性運作，提高員工的工作效率和競爭力，導入績效管理是20**年公司各項工作中重要的一項，公司董事長兼總經理閆總早在12年年終會中上做過整體的工作部署。這項工作經過行政部和人力資源部上半年的籌備，將在 8月1日正式試運行，首先從行政部和人事部開始，10月份形成成熟機制后逐步向其他部門推廣籌備，20**年，績效考核機制將在公司全面運行。

　　創新、突破鑄卓越，將是我們所有z人的工作方向和方法，行政部和人力資源部會把該項工作貫穿始終，形成穩定、長久的激勵機制，為大家www.airporthotelslisboa.com做好方向指引和制度保障，讓大家在一個相對寬松的環境中自由發揮自己的想象力和創造力，您的意見或建議一旦被公司采納運用，且有益于公司建設，公司除給予榮譽獎勵外，還有相應額度的現金獎。具體實施細則，會后行政部和人力資源部將以最快速度擬定、下發。

　　作為行政人力資源總監，我有責任帶領團隊把行政和人力資源兩個板塊的工作做到更優質、更高效，盡最大努力帶領團隊為公司戰略的實現提供人力和管理支持，為公司員工的成長指引方向并營造更為積極向上的氛圍!如果給行政和人力資源工作一個寄語，那么我希望是“轉變”，所有人都能各司其職，改變靠制度強制推進工作的被動局面，取而代之的是流程管控，95%以上的事情都能做到事前充分預估，事中合理控制調整，事后及時反饋總結，工作流程順暢，突發事件比例控制到5%以內，甚至更低;所有在職員工都能找到自己合適的崗位，并且通過自身努力有長足發展;公司人才庫建立，人才儲備足以支撐公司用人戰略需求，70%以上的中層管理崗位人員具備大于至少是等于崗位獨立管理能力，能讓自己的上級領導從具體的事務中解脫出來，把更多的精力用在思考部門發展戰略，指引部門工作，優化升級的層面上去;公司發展質量和效益得到大幅提高，員工滿意度逐步攀升，才真正實現由傳統事務型向戰略創新型的轉變。蛻變的過程必然是艱辛的、困難的，我相信在公司領導的英明指點和各位同事的默契配合下，我們最終必將取得成功!

篇3：房地產副總經理年中總結會發言稿

房地產銷售公司副總經理年中總結會發言稿

　　公司如何規劃實現未來新10年的起點，關于z公司未來模式的轉變，共分為六個層面：

一、管理模式的轉變；

　　在公司成立之初時，我提出的三權分立：經營權、所有權、管理權。

　　現在的公司由總經理負責制，實現由董事會管理公司的轉變。公司人員總體來說年齡都不大，對管理的理解和公司結構的理解還不是清特別清楚，所以我想闡述一下董事會意味著什么?意味著我們以后的決策方向會越來越穩健、越來越折中，這個轉變，意味著公司未來的長足發展更穩健，更順暢。

二、工作流程的轉變；

　　由被動工作到主動工作，思維模式發生轉變。

　　在去年的年終會上，我提到了公司由被動的安排工作轉向主動尋找工作，這是一個方向性的轉變;今年分工越來越細了，有很多是下面的人推著上面走。比如：原來公司在召集一些事，還有分管的項目，甲方只認我和閆總。還有月度、季度、年度的工作模式化不清晰，今年開始分工更明晰，思路更清晰，這個轉變，還要更深更強，整體推進更多的是職能部門在做，強調主動工作和被動工作更多的是思維模式的轉變，要把流程建立起來，上傳下達，這是需要我們每個人深思的，大家要共建流程。

三、復制模式的轉變；

　　師徒制的復制模式要快，要加速。

　　1、傳承、復制、持續;

　　怎么做才會更快，公司一直在學習、成長、分享，但是規模不夠，一定要循序漸進，所以公司做了調整--英才培養計劃，英才培養計劃的規模和方式，今年是試運行，效果很不錯，很大一部分人在職位和薪水上得到大幅提升，我想如何讓英才培訓計劃規模再大些，讓銷售人員都能參與?這應該是我們下一步的重點計劃。

　　2、建立互動機制;

　　培訓規模還需加大，可以借用游學的機制，主要從兩方面講：①講師到項目上講課;制定出流程，讓所有人參與了解公司;②項目員工之間的流通;比如：這周我沒有工作狀態，可以派到別的項目學習兩天，因為每個項目都有優勢，我們在錄用人才上是不拘一格的，在學習的方式上也要不拘一格。

四、目標和甲方統一的轉變；

　　如何實現公司的發展目標?我們每年年初要制定目標，年中要調整目標，這是為了我們月度的工作，能量化管理，而設定目標，可能和甲方的不太一致，如果一致我們年終就不必再做調整了。為什么上宅集團的目標完成的可能性到90%以上，而我們的目標只能到85%?如何從操盤模式上和甲方捆到一塊?這是公司突破的重中之重，戰略決定戰術，以后再談的客戶，要求他們的年度目標要和我們的年度目標保持一致，否則會制約我們公司的發展，制約我們個人的發展。

五、員工生命周期的轉變；

　　要大力提高人員流轉速度，我們要對每個人的成長負責任，大力流轉的模式，主要體現在以下幾點：

　　1、銷售人員的成長;這個責任公司要肩負起、各部門要肩負起，要確定銷售人員成長周期，即2+4的培養模式，否則如何成長?

　　2、未來的配置模式：

　　從兩方面兼顧：①人吃飽;②養未來;公司要有一個良性的發展，兩者都要兼顧，每個項目的定位是什么，要分類，比如：有的項目是儲備人才養未來的;有的項目是?，F狀的人要吃飽;每個項目要定一個很明晰的位置，每個人要清晰公司的管理，為什么這個項目人多，基數大金字塔才能容起來，小項目也有小的好處。這種方式要延伸到其它www.airporthotelslisboa.com部門，比如：未來的設計部一定要分區域管理，根據事業部的營造模式，事業一部和事業二部，這樣分工會更清晰;我明顯感覺到，袁坤來公司以后，項目平面越來越靚麗，越來越好“色”了，但是整體的人員不夠，氣氛不太濃，因為設計人員的思維非?；钴S，性格比較內秀，不喜歡表達自己的想法。希望設計部在年底的時候能夠分區域管理，分事業部，要有創意分享會，比如：周六把作品跟大家分享、溝通、交流，讓其它人參與進來，還有一些生活常識之類的，分享的不僅僅是工作經驗。

　　我們應該制定項目考核機制，規定每個項目每年培養一個銷售經理，這作為各銷售經理年終考核重要的一項，有懲罰、有獎勵?，F在只有副經理，培養的速度比較慢，如果實行這種機制，以后項目管理層就不缺了，銷售經理可以流轉，按照同崗同酬的原則，來支撐公司的發展管理，但前提必須是公司的模式轉變在前，如果公司按照這樣模式，成長速度會加快很多，所以每個人要給自己一個準確的定位，如何提升，這也是z的社會責任。

　　第六、公司作業模式的轉變;

　　在均衡市場和人力資源的情況下，公司逐步以代理為主，向涉及合作開發領域的作業模式轉變。

　　z是大家的，z是每個人的z，在公司創新和突破戰略指引下，我們大家一起搭臺，一起跳舞，一起分享我們成長的快樂。