**醫療集團自上世紀九十年代涉足醫療健康產業以來，經歷了轉型、發展等多項企業發展調整;在部分工作中取得了卓有成效的業績和積累了豐富的醫療企業實戰經驗;但隨著中國醫療行業的發展以及國家針對醫療健康產業的政策促進;**集團目前的現狀和各項指標已經落后于中國醫療行業發展的實際需求;在經過對20**年——20**年二年時間內中國醫療行業現狀和發展狀況調研分析后，經**集團總經辦會議研究決議：綜合**集團以及下屬各醫療單位實際現狀，針對醫療行業的市場空間和發展前景;決定成立中西醫(含骨科醫院、婦產科)醫療事業部、美容事業部、腫瘤國際事業部;從20**年——20**年實施為期五年的新戰略布局和可行性實施策略;本戰略規劃方案為中西醫(含骨科、婦產科)(**醫院管理策劃有限公司)事業部戰略規劃方案;做好中西醫(含骨科、婦產科)事業部近期、中期、長期三級發展戰略規劃。

　　引進高端醫療管理人才、高端醫療技術人才、國際醫療服務理念和先進的醫療機構管理模式將是**醫院管理策劃有限公司戰略規劃的近期目標;

　　未來三年內，建設中西西結合醫院、高端骨科醫院、高端婦產科醫院將是公司戰略規劃的中期目標;

　　未來五年內，**醫院管理策劃有限公司將實現規范化、規?；B鎖經營管理;形成醫療機構品牌核心競爭力和強有力的盈利模式，實施融資策略和實現快速穩定發展，選擇中小企業板塊和境外上市是公司是長期目標。

第一章戰略目標摘要

第一部分戰略目標定位

　　開革開放三十多年的中國，醫療行業的開放才十多年的歷程，無論在醫院管理還是醫療技術、醫療服務等方面與公立醫院、國際醫療行業都差之甚遠;尤其是在目前大部分醫療技術和醫療高端人才都掌握在公立醫院的中國醫療市場，民營醫療的發展到底該怎么走?方向在哪里?目標在哪里?這些都是困擾民營醫療投資人和管理者的重要問題。

　　通過對中國醫療市場和國家關于醫療行業的相關政策調研分析，中國醫療行業的大量資源還將繼續掌握在公立醫院手里，在近五年內很難改變。那么民營醫療機構要想從中分一杯匙，那唯一的出路就是引進高端專業的醫院管理人才、高端的醫療技術人才、啟用順應民心的營銷模式、開創具規模的高端?？漆t院。

　　在二、三級市場建設中西醫結合醫院、專業骨科醫院、高端婦產科醫院、現代康復醫學中心將是企業未來五年的發展戰略目標核心。

第二部分戰略目標分解

　　2.1以現有醫療機構為平臺，組建醫院管理有限公司;主導建設具有核心競爭力的中西醫結合醫院、骨科醫院、婦產科醫院;

　　2.2在現有的醫療機構平臺上，建設以中西醫、骨科、婦產科、現代康復醫學為核心的中西醫結合的?？漆t院;(中西醫結合醫院將實施三大科室模式：品牌科室：骨科;效益科室：創傷外科、婦產科;基礎科室：現代康復醫學科、預防保健特色診療中心。)

　　2.3立足深圳，輻射全國;申批具規模的中西醫結合醫院、骨科?？漆t院，并打造成中西醫結合骨科“旗艦院”，發展連鎖經營管理、托管式管理、并購式等以中西醫結合骨科為品牌核心、以創傷外科、婦產科為主營盈利點、以現代康復醫學、健康體檢為發展支持;實施以深圳為中心，向沿海地區及全國其他二級市場輻射，三至五年內建設5——8家具規模和核心競爭力的中西醫結合醫院;

　　2.4建設高素質醫療醫技、醫療科研團隊，人才培訓體系;實施高端專業人力資源戰略;

　　2.5建設科研立項管理體系，申辦醫療特色技術專利;實施高端技術攻關凝聚核心競爭力策略;

　　2.6加大外聯拓展工作，加強與高等學府院校、醫療協會、高端科研中心、醫療基金會的合作;增強企業發展所需的資源導入和品牌資質;

　　2.7尋找、購買、使用、合作地方、民族、家族中醫秘方、配方;以及相關診療技法;實施高端醫療技術戰略模式;

　　2.8招聘國際、國內知名外科(骨科)手術醫療技術人才，打造院內重點盈利科室;

　　2.9引進香港及國際醫院高端管理人才，打造先進的國際型醫療機構管理模式;

　　2.10建設行之有效的財務管理體系，實現各醫療單位盈利利潤目標為百分之三十或以上;

　　2.11建設專業的企發運營管理體系，實施聚核心競爭力的差異化策略、集中化策略、高端品牌策略;

　　2.12實施科研基金、公益基金、教育三大基金會運作模式，實實在在展示企業社會責任;實實在在打造長遠、堅實的品牌核心競爭力;

　　注：1、中西醫結合醫院骨科中心按骨科醫院編制實施;

　　2、中西醫結合醫院婦產科中心按婦產科醫院編制實施;

　　3、中西醫結合醫院設一個高端體檢(含亞健康體檢)中心;(體檢中心定位為會所模式)

第二章運營管理戰略

第一部分資源整合策略

　　1.1成立公共關系管理體系，負責公共關系拓展，鎖定目標拓展對象，實施資源整合策略;

　　1.1.1高等院校學府;

　　1.1.2香港、國際、國內醫療行業協會、知名醫療基金會;

　　1.1.3國內知名專家、院士;

　　1.1.4中醫、中藥、西醫、病種、項目科研機構或研究中心;

　　1.1.5政府管理指導機構，法律法規執行機構;

　　1.1.6申辦國際醫療協會并在國內開展相關業務運營;

　　1.1.7其他政府、社團組織機構;

第二部分差異化策略

　　2.1建設以中西醫診療技術相結合的醫療構構，主要構筑以骨科、婦產兒科為主導科室的專業醫院;

　　2.1.1引進高端國際醫療機構管理人才和香港高端醫療機構管理人才;實施科學、高效的國際先進管理理念和管理模式導入;

　　2.2打造具有傳統中醫藥文化特色的中醫骨科中心，實施差異化策略;引進高端創傷外科醫療技術人才，實施中西醫結合治療骨病、骨傷高端?？漆t院;以醫療技術和醫療服務拓展目標群體;

　　2.2.1建設具有獨特文化內涵的國醫館;以傳承中醫藥文化為建院核心理念之一;

　　2.2.2以凝聚中華傳統中醫藥文化特色的國醫館為依托平臺，提升醫院在行業、區域市場、政府機構、商業企業、社會團體等方面的認知度;

　　2.2.3以國醫館為點，通過邀請高等學府、科研機構、協會等攜手合作，打造文化品牌內涵;

　　2.2.4開創高端骨病、骨傷外科手術治療中心，以高端醫療技術推動骨科中心發展;

　　2.3吸納、購買、合作各地方、民族、家族秘方、配方，圍繞中醫骨科核心建設多元化診療中心;

　　2.3.1建立自費特色診療中心，以便于醫院運用沒有醫保等政策要求內的特色秘方和診療技術;

　　2.3.2積極尋找地方、民族秘方、配方、主流派技術，以合作、購買等多種形式進入合作使用;為中醫骨科醫院建設多元化診療中心，凝聚核心競爭力;

　　2.4建設以亞健康體檢為主,常規體檢為輔的高端體檢中心，既可以滿足醫院日常診療需要和輸送病人，同時不需增加人力成本也可以增加醫療機構運營項目;

　　2.5選擇二、三級城市(省會城市效區、市級城市、商業中心城市)市場為目標市場;避免與國家公立大型醫院直接競爭;

　　2.6尋求部隊高端骨科診療技術合作，實施軍民共建策略(民營資本，軍隊技術);

　　2.7收購、控股二、三級市場成熟醫療機構進行重組改革，實施連鎖經營管理模式;

　　2.8接受成熟醫療機構合作要求，實行托管合作模式，擴大連鎖經營管理規模;

第三部分集中化策略

　　3.1強化集中化運營管理模式，打造連鎖運營管理體系，實現規范有序統一的運營管理模式;

　　3.2媒介資源集中化，實現統一集中、定點采購模式，降低媒介購買成本，避免重復重疊廣告投放;

　　3.3新聞公共關系集中化，便于集中調用，成本多方歸一，降低拓展、維護成本;

　　3.4政府資源集中化，便于集中協調、關系處理，靈活運用，降低拓展、維護成本;

　　3.5高端專業技術人才集中化管理，可以最大限度的調用、推廣、凝聚人力資本運作;

　　3.6科研項目立項申批集中化，實施科研項目管理小組進行高端技術突破管理和申報機制;

　　3.7高端專業人才集中化，實施醫療專家、管理人才集中化管理和調配制度;

第四部分高端文化品牌策略

　　4.1創建中華中醫藥文化館，以傳承中華中醫藥文化為企業社會責任和民族責任為企業品牌形象;

　　4.2挖掘、開發、運用各地區、各民族優良的中醫藥理論和診療技術，實現一館多家、一科多選的集百家之長的中西醫骨科醫院，為走出深圳、面向全國和東南亞做好基礎建設;

　　4.3以新聞公關的形式推動傳承中醫藥文化為已任的社會印象等方法塑造、傳播醫療單位高端、良性、正面的企業品牌形象;

　　4.4品牌建設是基礎核心，傳播是重點;

　　4.4.1“酒香也怕巷子深”，第一年立足深圳各口岸、高速公路廣告、城市主干道戶外墻體廣告、地方主流媒體(報紙、電視)進行高端廣告傳播品牌形象;

　　4.4.2挖掘新聞亮點，拓展新聞媒介關系，實施正面事件媒介報道;

　　4.4.3結合深圳文化建市的政策，通過政府公關，推動中醫藥文化館進入市政府文化工程;

　　4.4.4邀請高等院校學府合作，成立文化科普教育中心、臨床教學、實習合作;在未來新一代的技術人才中灌輸高端醫療品牌印象;

　　4.4.5通過以中華中醫藥文化館的名義，邀請國內外知名院士、學者參觀、參與文化館的建設、完善和管理;實施文化公關方法，促進行業影響力和支持度;

　　4.4.6傳播接受民間、專家等各類中醫藥文化物品捐贈信息，加強民間實效影響和全民參與;

　　4.4.7建設高效、科學、先進的互聯網信息平臺，傳播醫療機構相關信息，搭建與關注者之間的資訊互動平臺;

　　4.5建設高端品牌運營管理體系，結合中華中醫藥文化影響，積極申辦國家、地區、國際相關資質認證(如：非物質文化遺產、少數民族主流派診療技法等等);

　　4.6實施科研立項和公益事業結合，以骨科為核心目標，結合地區區域病種研究、救助、援助等方式讓企業得到政府、行業、社會高度的認可度和美譽度;

　　4.7成立以集團公司命名或者董事長名字命名的公益基金會(向政府管理機構申報審批)，面向某個社會群體、某個單一病種或多個病種進行公益援助(不能局限于深圳，要走出深圳，面向全國);(這一品牌運作形式不能單純成為品牌運作工具，要具有把這個基金會做成一份董事長的事業、一份企業家對社會責任的事業、一份取之民用之于民的高度來對待。利在企業、益在百姓)

　　4.8成立教育基金會，向公司的員工、中高層管理、骨干技術人員提供接受深造、培訓機會;

　　4.9積極拓展紅色企業文化，公司或醫療機構成立黨支部，建設共產黨員先進崗位;

　　4.10其他常規品牌傳播模式日常運作;

第三章技術開發戰略

　　第一部分政府政策醫療技術管理開發

　　1.1獲取政府、政策支持，進行科研立項研究中心，獲取科研項目許可;

　　1.2通過科研項目攻關，爭取政府、政策支持，爭取科研資金費用;

　　第二部分聯合高等學府、科研中心、知名院士進行科研立項合作并獲得專利所有、專項使用權

　　2.1聯合高等學府進行科研立項，獲取專利所有權;

　　2.2與高端科研中心合作，獲取專項科研成果使用權;

　　2.3與知名院士合作，以購買、合作等形式獲得專項技術所有權或使用權;

　　2.4以直接購買、轉讓等形式獲取高等院校學府、研究科研機構已成熟的專利技術或專項使用權;

　　第三部分成立科研項目獎勵基金會

　　3.1以集團公司或者董事長的名義成立醫療科研獎勵基金會，三年內只對集團公司及各醫療單位實施的成功科研項目進行內部獎勵;遂步形成影響力后再根據實際情況逐步對外放開;

　　3.2三年后隨著企業的發展以及醫療行業的發展狀況進行評估，可以把科研獎勵基金會向政府管理機構進行申報、審批，在某些單項科研項目成功后進行獎勵，擴大基金會的社會知名度;

　　3.3五年后可以根據企業發展的需要和醫療行業的實際情況進行新的評估，可以把基金會剝離出企業運作，成立獨立的科研項目獎勵基金會，把基金會作為一份獨立的事業和公益事業運營下去(可以以掛靠、托管、直管等多方式運作，真正起到促進醫療科研項目的發展，功在千秋);

　　第四部分尋找、挖掘、購買、合作各地區、各民族、家族傳統祖傳秘方、配方;

　　4.1成立專項管理小組，承擔第四部分策略實施執行工作(含評估、審核、申批、導入、監控等);

　　4.2主要方向放在少數民族(如：苗族、藏族、蒙古族等)在骨科等病種上的特色診療技術和中藥秘方配方(根據國家政策制訂相關企業管理機制和評審流程，實施合法取用體系。);

　　4.3以挖掘、傳承、發揚中華中醫藥文化為企業使命，嚴格遵守國家在中醫藥管理上的各項政策要求，在法律法規允許的情況下，以購買所有權、合作使用權等方式進行少數民族特色診療技法和秘方、配方開發和運用;

　　4.4其他專項技術合作方式;

第四章人力資源戰略

　　實施技術人才高端化、管理人才專業化、綜合人才精英化的人力資源戰略規劃;“事在人為”，企業的發展、技術科研的實現等等都離不開人的存在與管理;

　　技術人才高端化：在醫療行業發展中，醫療技術的需要一直是醫療機構賴以生存和發展的重點，民營醫療機構的核心競爭力更離不開高端技術支持和影響;實施專業技術人才高端化是企業走向具有市場核心競爭力的關鍵;

　　管理人才專業化：在企業的每一個崗位上，都需要相應的專業人才作為支點，企業管理、財務管理、品牌管理、經營管理、營銷管理等等;專業度是促進企業發展的核心，“不明其政、不司其職”的古訓實際是人力資源的原理;用專業人做專業事，事半功倍，非專業人做專業事，將事倍功半，得不償失;

　　綜合人才精英化：

　　1、和高等院校實施人才培養合作，擇優錄用相關專業人才;

　　2、和部隊醫療機構合作，擇優選送各項人才參與學習培養;

　　3、導入知名院士、教授、專家和醫療機構合作，幫、帶專業人才;

　　4、開放醫療機構為高等學府、科研機構實習、教育、臨床基地;選用、留用各項專業人才;

　　5、擇優選送、保送各項專業人才進修、深造，加強人才儲備;

　　(將由人力資源部做出人力資源戰略規劃細案，含人才開發計劃、員工培訓體系、中高層職業發展規劃、外部人才引進機制、特種人才引進機制、特種人才管理體系等等。)

第五章公共關系戰略

　　第一部分政府公共關系拓展：公司高層管理、各醫療機構院長積極加入市、區、社區政協、商會;

　　第二部分醫療機構管理機構公共關系拓展：各醫療機構業務副院長積極加行業協會、衛生管理、工商質量管理等指導團隊、醫療質量評估專家組等;

　　第三部分政府管理機構公共關系拓展：工商、城管、稅務、衛生、公安、司法所、街道辦等主要負責人和對口部門的公共關系拓展及日常維護;

　　第四部分相關產生業務往來的政府及社會組織：交通、商業保險、婦聯。

篇2：CCA2102:《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰略實現規劃

　　CCA2102:20**《成本管理體系要求》標準解釋：成本戰略實現規劃

　　標準條文

　　組織應在成本戰略實施前對成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。

　　成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　f）記錄要求。

　　目的和意圖

　　本要素條款規定了對成本戰略實現的要求。制定出一個好的成本戰略不是最終目的，提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地實現所制定成本戰略。

　　理解要點

　　●組織在成本戰略制定后和實施前應對如何實現成本戰略和成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。成本戰略的實現過程的受控狀態通?？砂ǎ?/P>

　　——成本戰略實現規劃文件應發放到位，確保與實現戰略相關人員獲得規劃文件；

　　——跟蹤和檢查成本戰略實現規劃的執行情況；

　　——評價和確認成本戰略實現規劃的執行效果（與9.4成本業績評價接口）；

　　——采取必要措施，糾正偏離規劃的活動和行為（與9.3.2預防和糾正措施接口）；

　　——提供必要資源，以保證規劃的實現。

　　●成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　組織應在規劃中可結合自身的實際情況明確規定成本戰略的實現周期。實現周期可以是3年、5年、10年，也可以規定更長時期。

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　——為實現戰略，組織是否需要搭建專門的組織機構。如果成本管理體系中的組織機構能夠保證規劃的實現，組織可不必專門設立機構。

　　——為實現戰略，組織應對自己的成本管理團隊提出切實可行的充分的戰略實現要求。成本管理團隊成員一般包括：最高管理者、體系負責人、成本經理、主管、成本工程師、成本會計、管理會計、變革專家、成本殺手、IE工程師以及各職能部門的領導和管理者等，組織應對這些人員提出要求，并規定其實現成本戰略的職責和權限（包括責任成本）。

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　——為實現戰略，組織應建立適當的運作和管理機制，如激勵機制、約束機制、保證機制、創新機制、預警機制等。

　　——為實現戰略，組織的最高管理者應及時提供必要的資源，包括人力資源、物力資源和財力資源等。

　　——為實現戰略，組織應規定戰略實現的途徑，如建立文件化的程序。

　　——為實現戰略，組織應明確戰略實現所需的方法，如平衡計分卡等。

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　為實現戰略，組織應對戰略實現過程和活動進行周密部署和安排，形成文件，明確階段性目標，制定實施計劃和時間表，并在計劃中明確一致性的具體的行動要求。

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　為實現戰略，組織應明確規定如何評價戰略實現的方式和方法，如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業績評價接口。

　　f）記錄要求。

　　為實現戰略，組織應明確規定所需的記錄（包括記錄表格），并明確記錄要求（與4.3.4記錄控制接口），以滿足充分提供戰略實現證據的需要。

　　與其他要素條款間的相互關系

　　成本戰略實現規劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。

篇3：CCA2102:《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本戰略實現規劃

　　CCA2102：20**《成本管理體系要求》標準官方解釋：成本戰略實現規劃

　　標準條文

　　組織應在成本戰略實施前對成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。

　　成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　f）記錄要求。

　　目的和意圖

　　本要素條款規定了對成本戰略實現的要求。制定出一個好的成本戰略不是最終目的，提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地實現所制定成本戰略。

　　理解要點

　　●組織在成本戰略制定后和實施前應對如何實現成本戰略和成本戰略的實現過程進行規劃，形成文件加以實施和保持，以確保成本戰略的實現過程在受控狀態下進行。成本戰略的實現過程的受控狀態通?？砂ǎ?/P>

　　——成本戰略實現規劃文件應發放到位，確保與實現戰略相關人員獲得規劃文件；

　　——跟蹤和檢查成本戰略實現規劃的執行情況；

　　——評價和確認成本戰略實現規劃的執行效果（與9.4成本業績評價接口）；

　　——采取必要措施，糾正偏離規劃的活動和行為（與9.3.2預防和糾正措施接口）；

　　——提供必要資源，以保證規劃的實現。

　　●成本戰略實現規劃應明確：

　　a）戰略實現周期；

　　組織應在規劃中可結合自身的實際情況明確規定成本戰略的實現周期。實現周期可以是3年、5年、10年，也可以規定更長時期。

　　b）與戰略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限；

　　——為實現戰略，組織是否需要搭建專門的組織機構。如果成本管理體系中的組織機構能夠保證規劃的實現，組織可不必專門設立機構。

　　——為實現戰略，組織應對自己www.airporthotelslisboa.com的成本管理團隊提出切實可行的充分的戰略實現要求。成本管理團隊成員一般包括：最高管理者、體系負責人、成本經理、主管、成本工程師、成本會計、管理會計、變革專家、成本殺手、IE工程師以及各職能部門的領導和管理者等，組織應對這些人員提出要求，并規定其實現成本戰略的職責和權限（包括責任成本）。

　　c）確保戰略實現和戰略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法；

　　——為實現戰略，組織應建立適當的運作和管理機制，如激勵機制、約束機制、保證機制、創新機制、預警機制等。

　　——為實現戰略，組織的最高管理者應及時提供必要的資源，包括人力資源、物力資源和財力資源等。

　　——為實現戰略，組織應規定戰略實現的途徑，如建立文件化的程序。

　　——為實現戰略，組織應明確戰略實現所需的方法，如平衡計分卡等。

　　d）戰略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求；

　　為實現戰略，組織應對戰略實現過程和活動進行周密部署和安排，形成文件，明確階段性目標，制定實施計劃和時間表，并在計劃中明確一致性的具體的行動要求。

　　e）如何評價戰略實現的方式和方法；

　　為實現戰略，組織應明確規定如何評價戰略實現的方式和方法，如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業績評價接口。

　　f）記錄要求。

　　為實現戰略，組織應明確規定所需的記錄（包括記錄表格），并明確記錄要求（與4.3.4記錄控制接口），以滿足充分提供戰略實現證據的需要。

　　與其他要素條款間的相互關系

　　成本戰略實現規劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。