國有物業管理企業改革難點及對策

　　國有物業管理企業在中國目前的物業管理行業中占主要地位，其企業自身的規模和占有的物業資源與民營物業企業相比，都具有相當大的優勢。隨著國有企業改革深化，國有物業管理公司面臨著轉換機制、走向市場的挑戰，由于歷史原因，大多數國有物業管理企業在改革的過程中，面臨著非常多的困難，希望引起上級主管部門的高度重視。

　　一、國有物業管理企業的狀況

　　國有物業管理企業主要有兩類：一是從屬于國有房地產開發公司的企業，這類企業大多以經營自己開發的寫字樓和住宅小區的物業管理為主；二是從原單位后勤部門或房管所轉制的物業管理公司，也是以經營原單位項目為主。

　　國有物業管理企業受傳統體制的影響較大，依賴原單位資源，管理體制落后，服務意識不強；有些國有物業管理公司在發展上受制于上級單位，沒有管理和經營上的自主權和決策權，制約了企業走向市場的步伐；同時國有物業管理公司員工整體素質不高、年齡偏大、文化水平較低，富裕人員較多，給企業帶來了沉重的負擔。

　　二、國有物業管理企業改革的必然性

　　黨的十六屆三中全會提出要完善國有資產管理，深化國有企業改革，實現國有經濟布局調整的戰略思想，很多行業都面臨著在國有經濟結構中推進改革和實現發展的雙重任務，國有大中型企業主輔分離，輔業改制分流政策的陸續出臺，這些都要求作為企業從屬公司的物業管理公司要加快改革步伐。同時，建設部住宅與房地產業司原司長謝家謹曾指出“物業管理已經形成一個相對獨立的行業，逐步實行物業管理企業與房地產企業脫鉤，獨立進入市場，實施專業化經營將是大勢所趨”，可以說，物業管理企業的改制是不以個人的意志為轉移的，建立現代企業制度是物業管理企業發展的必然趨勢。

　　雖然改革已經進行了20多年，但是仍然有一些國有物業管理企業職工存在吃“大鍋飯”的現象，認為國有企業是“鐵飯碗”，干好干壞一個樣、干多干少一個樣。同時由于有上級單位或上級公司給項目、給補貼，不愁沒飯吃，造成“背靠大樹好乘涼”的依賴觀念，缺乏市場競爭意識。這種妨礙發展的僵化觀念和體制機制嚴重不適應物業管理市場的變化和要求。盡管這些企業目前生存還不是問題，但在日益激烈的物業管理市場競爭中，原有的優勢正在逐步喪失，面臨的困難也在逐步顯現，因此，國有物業管理企業的改革已經勢在必行。

　　三、國有物業管理企業改革發展過程中遇到的困難

　　1、如何處理好改革發展與和諧穩定的關系是國有物業管理企業在改革過程中遇到的最困難的問題。

　　改制是一種必然趨勢，體制上的改變，帶來的是產權的重新配置和經營機制的轉變，同時將面臨富裕人員的安置問題和國企職工身份的轉變，這個問題不解決，改革后的企業也難以輕裝上陣，但要改革，必然要涉及到國企職工的切身利益，職工會產生不同的思想認識和情緒波動，這是任何國企在改制過程中都無法回避的問題，如果解決不好可能對改革造成消極的后果，將給改革帶來更嚴重的問題。據筆者了解，由于大多數國有物業管理公司在其所在的企業基本上處于弱勢地位，本身就要靠其母體生存，依賴性非常強，并不具備在市場上生存的能力，而現狀是上級公司只要還能夠正常經營一天，物業管理公司就可能多存活一天，因此職工非常擔心改制后的公司一旦脫離了母公司，是否能夠生存下去，因而往往并不支持企業的改革。

　　2、如何解決物業管理公司改制后的資源問題也是國有物業管理企業改制過程中的難點問題之一。

　　物業管理屬于服務性行業，對企業的資本金要求不高，對物業管理公司來講，最重要的資源是物業項目，而對于改制企業來講，由于企業已不是或不完全是國有企業，如果與原上級單位脫離了關系，原上級單位的物業資源就有可能不交給你，而到市場去競爭項目，又擔心自己市場意識不強，這是改制企業和職工考慮最多的問題。

　　3、如何客觀評價物業管理行業的生存條件是國有物業管理企業改制過程中需要關注的問題。

　　雖然物業管理從上世紀80年代開始進入中國，至今已有二十多年的歷史，但真正形成物業管理行業應該從90年代后期，發展到今天不過十年的歷史，但物業管理企業已經達到了30000家，北京、上海等城市的物業管理企業都達到了3000家左右，發展非常迅速。這一方面說明社會確實需要物業管理和服務，另一方面也反映出進入這一行業的門檻相對較低，造成現在物業管理企業魚龍混雜，整個行業競爭非常激烈。同時由于非常多的物業項目掌握在國有或國有控股公司的手里，這些項目基本上全部交給下屬的物業公司管理而不是由社會物業公司管理，加上物業的相關法律、法規并不健全，客觀上目前的物業管理行業并不是真正意義上的市場競爭行業。脫離了母體的國有物業公司一旦失去了賴以生存的基礎，企業生存將面臨嚴重威脅，而如果處理不當，將影響社會的安定。

　　四、認真解決物業管理公司的實際問題

　　筆者所在單位為國有物業管理企業，幾年間也經歷了數次企業改制的要求，上述國有物業管理企業改革發展過程中遇到的困難，在我公司幾次改制過程當中都遇到了，由于種種原因改制至今尚未成事實，但其中發現的問題，筆者在此提出并試圖尋找解決的方案：

　　1、國有物業管理企業完全改制在現階段尚不成熟。提到企業改制，大家可能首先想到的就是私有化，也就是從國有企業轉向了股份制或民營企業，似乎這樣所有問題就會迎刃而解，但事實并非如此：民營物業公司的發展實際上受到了諸多因素的制約，例如：人才、管理、技術、資金，同時社會信任度較低、企業平均壽命極短、缺乏長遠發展所必須的文化積淀、嚴峻的市場競爭環境等，國有物業管理企業存在的問題雖然在民營企業中表現的相對較少，但國營物業管理企業具有的優勢也不是民營企業短時間內能夠解決的。對此，要有一個冷靜理性的認識和分析。

　　2、筆者認為，現階段國有物業管理企業的改制方式應以原國有上級公司控股或相對控股，全體職工持股的形式為優先選擇，其他多種形式在現有國有企業改制中都不適應。采取以原國有上級公司控股或相對控股，全體職工持股的形式的主要原因是這樣的改制方式引起企業內部反對的聲音不會很大，職工的身份雖然要轉換，但由于有了一定的股份，在企業里擁有一定的發言權和決策權，相對的利益保證會較高。同時企業為國有企業控股，在現階段對于物業公司的穩定和對外形象是十分重要的。

　　另一個對物業管理公司改制的順利實施十分重要的是原國有上級單位的物業資源應交由改制的物業管理公司經營，這是保障改制后的物業管理公司正常經營的重要條件，如果沒有這一點做為保證，國企物業管理公司的改革就難以實施。國資委某領導曾經講過，國有企業的上級公司對改制的主輔分離企業要“扶上馬，送一程”，因此，國有企業要明確主輔分離不是甩包袱，而是應實實在在的為企業職工著想，解決實際問題。

　　文/韋勇

篇2：產權制度改革開創物業管理工作新局面

　　產權制度改革開創物業管理工作新局面

　　哈爾濱高新技術產業開發區物業管理有限公司成立于1998年，主要任務是負責哈爾濱開發區（國家級）全部三個集中區，即：南崗集中區、哈平路綜合工業區、迎賓路工業區的房屋及配套設施、設備和相關場地的維修、養護、管理和綠化、衛生、供排水、供熱、供汽等服務工作。管理服務區域覆蓋整個開發區近20平方公里，向來自32個國家和地區的181戶外資企業、2000多戶內資企業及居民提供服務?，F有股東78人，員工300人，注冊資金900萬元，法人資金5004萬元。實際利用固定資產近3億元，其中受開發區管委會委托經營的資產2.8億元，自有固定資產2000萬元。20**年總收入近5000萬元。公司控股新科熱力有限公司、同達保潔有限公司、易科經貿有限公司、綠化公司，已形成多功能、集團化規模，具備全方位從事物業管理服務的實力和能力。

　　20**年公司獲得國家二級物業管理資質和省供熱企業資質證書，同年通過ISO9001國際質量管理體系認證。從20**年至今，連續多年被評為省、市物業管理先進單位、市供熱標兵單位。20**年公司管理服務的開發區南崗集中區被評為省物業管理示范工業區。20**年獲得省“綠色企業”、開發區文明單位標兵等榮譽稱號，并成為省物業協會理事單位、市物業協會常務理事單位。在黨的建設等方面也多次被評為市、區先進單位。目前已發展為全市管轄地域最寬、服務功能最全、知名度和信譽度高，深受省、市政府和開發區以及廣大業戶滿意和信賴的物業管理服務企業。

　　20**年初，根據中央和省、市關于國企改革的精神，在開發區黨工委和管委會的支持下，我公司在開發區直屬企業中率先進行體制改革。經過權衡，在公司管理服務的開發區三個集中區中，南崗集中區是公司所在地，經濟單獨核算，收入相對穩定，國有資產量小，職工70人中具有國有身份的只有33人，綜合以上有利因素，公司決定首先買斷南崗集中區的國有資產，實行產權制度改革。20**年4月直接轉為民營股份制企業，成為哈爾濱市國有物業管理企業中第一個實現改制的正處級單位。

　　一、改制的主要做法

　　對于長期習慣于端鐵飯碗的國企職工來說，突然要退出國有身份，實現由國企到民營的轉變，不能不說是一場深刻的觸及靈魂的革命。改制首先遇到的最大難度和障礙是如何統一思想，提高認識。只要闖過這一關，加強領導，嚴格依法辦事，用好用活政策，就能取得改制的成功?，F將我們的有關做法簡要匯報如下：

　?。ㄒ唬┙y一思想、更新觀念、起好步、闖過至關重要的第一關。

　　20**年的春天，對于習慣于墨守陳規走路、甚至沉浸在新春佳節的喜慶和懶散還沒有完全清醒過來的物業公司大多數職工，“改制”這個詞普遍使他們感到新奇、刺激和不可接受?！肮具@幾年形勢不錯，職工收入穩定，放著太平日子不過，干嗎去瞎折騰”、“開發區那么多企業，我們為什么要先改。出頭的椽子先爛，沾水的管子先銹?！薄案闹坪蠛烷_發區管委會脫離了關系，將來大煙囪拔掉了，誰來管我們？”集中起來，這些意見是當時公司絕大多數干部和職工對改制的反映。面對這種情況，公司主要領導深刻認識到要順利把改制進行下去，不能沿用和依靠行政手段，只能通過艱苦細致的思想工作，統一大家的思想認識，徹底更新觀念，起好步、闖過這一關。具體做法是：

　　從層次上，我們采取了“先班子，后中層干部、職工；先黨員，后群眾”的做法。首先在班子成員內部統一認識。作為公司的主要負責人，圍繞“改”與“不改”，我也曾有過激烈的思想斗爭?；叵胛覐膮④?、入黨、在政府機關工作、到調入開發區，幾十年一直是循規蹈矩、一帆風順。人到中年，已經是正處級干部，有著穩定的收入和生活，還折騰什么？改制意味著我不僅要放棄這一切，而且今后還要承擔巨大的風險走生存之路，這一步如果走好了，大家高興；否則豈不成了千古罪人。但是從另一方面想，“人生能有幾回搏?！边@些年，安逸磨平了我的棱角，改革勢在必行，總得有人先吃螃蟹，我決心率領公司廣大職工順應改革的潮流，義無返顧地走改革之路。我的思想和態度在班子內部產生了積極的、重要的影響。同時，多次召開支部大會，以“共產黨員在改革中的位置和態度”為題展開討論，逐步統一黨員對改制工作的正確認識。

　　從方法上，我們采取了“一學、二請、三出”的做法?！皩W”是學好、學透中央和省、市關于國企改革的文件，公司將有關文件翻印成冊，人手一份，供職工反復學習。

　　“請”是請市產改辦領導給全體職工講課，使廣大職工由對國企改革的模糊認識、消極抵制，逐步轉為理解和接受。由“上指下派，不得不改”轉為“我們要改”。我們還請有經驗的會計審計事物所等中介機構做改制方面的策劃?！俺觥笔亲叱鋈W習外單位的成功經驗。還通過書面材料學習我市改制較早的哈爾濱國際旅行社等單位的經驗。

　　從形式上，我們采取了“大、小會結合，會上、會下結合”的做法。在那些日子里，從來沒有見過廣大職工這樣熱心參加會議，有時候，大會自發的變成若干個小會，正、反方辯論的面紅耳赤。通過循循善誘的漸進過程，圍繞著“改”與“不改”，“早改”還是“晚改”，廣大職工的認識逐漸統一、形成共識。大家一致認為：改革勢在必行，晚改不如早改，長痛不如短痛。有的同志說：“這是gg開放以來黨中央第二次給我們指出致富路，我們決不能再錯失良機?！?/p>

　　公司還作出一項重要決定， 3年內保證每名職工有穩定的工作崗位，盡量保持原有工資和福利待遇不變，讓全體職工看到希望，打消顧慮。

　　為了引導職工把對改制的認識入心入腦，公司領導班子發動廣大職工結合實際實事求是地分析了改制的“利”與“弊”。通過分析，大家一致認為公司在改制方面有許多優勢：一是有一個勤政廉潔、開拓進取、群眾信得過、能帶領廣大職工致富的領導班子；二是既無內債，也無外債，往來帳目清晰，有一個好的經濟基礎；三是公司組建時間短，職工平均年齡三十幾歲，沒有離、退休的，包袱輕；四是幾年來，經營狀況相對穩定，抗風險能力較強；有的同志詼諧地說：“改制怕什么，就是有一天大煙囪拔了，憑出租公司房產也夠大伙開資。何況我們還要不斷開發新項目，擴大市場占有份額?！蔽迨瞧谇敖洜I規范有序，按國家規定“三金”（公益金、公積金和大修基金）應留盡留，沒有透支現象，具備擴大再生產的能力。當然，大家也找出了公司潛在的危機和風險，但是“利”大于“弊”，機不可失，時不我待，公司上下團結一致堅定了改制的決心。

　?。ǘ﹪栏衤男蟹ǘǔ绦?/a>，精心組織、規范運作。

　　為了加強領導，公司成立了改制工作領導小組，領導小組下設清產核資工作小組和股權分配工作小組。

　　改制工作由始至終堅持高標準、嚴要求，被開發區譽為“具有指導意義的改制示范單位”。其核心是充分發揚民主，嚴格依法辦事，充分尊重廣大職工的知情權、選擇權，絕不包辦代替、差強人意。改制工作法定程序多，涉及市體改委、財政、審計、工商、稅務、人事、勞動等十幾個部門，公司堅持依法辦事，認真嚴謹地抓好改革的每一個環節，環環相扣，做到“五不”。即：不脫節、不“跑粗”、不走過場、不一蹴而就、不留后遺癥。經過反復推敲，制定了改制總體方案和一系列相關的規范性文件。方案確定了通過職工入股全部買斷國有凈資產，獨立走向市場，成為“四自”（自負盈虧、自主經營、自我約束、自我發展）的民營企業的改革思路，并確定了堅持國有資產不流失、堅持維護職工合法權益、堅持規范運作的三個基本原則。

　　在不到三個月的時間，公司體改領導小組先后組織召開大、小各類會議29次（其中職工表決的全體會議11次，領導小組工作會議16次，其他2次）。例如：在確定股權分配方案前，領導小組先后于5月10日、5月20日兩次以問卷調查的形式了解職工的購股意向，允許朝令夕改。由于工作細，根據調查摸底的情況，結合工齡、職務、職稱等情況形成的股權分配方案，體現了“三公”的原則（公平、公正、公開），全體職工大會一次性表決通過。再如：按市有關文件規定，職工解除勞動關系其中工齡在15年以上或15年以下的分別按市上年企業職工的社平工資標準的3倍或2倍計發補償金。公司為了照顧老職工，在市有關部門的誤導下，一度曾擬以公司全體職工補償金總額與職工工齡總年限的平均值為基數，分別乘以每個人的工齡計發補償金。這一做法使一些年輕職工的補償金按文件規定有所降低，出現了合理但不合規的現象。針對這一情況，領導小組堅決予以糾正，使大家深刻感受到公司在改制中的嚴謹與規范。

　?。ㄈ┏浞钟煤糜没钫?，緊緊依靠和積極爭取開發區黨工委和管委會的支持。

　　國有企業產權制度改革是個新事物，改制過程中，由于各方對政策的理解和所處角度、立場不同，難免在一些具體環節上產生分歧。要順利解決這方面產生的矛盾，統一認識，最主要的是充分用好用活有關政策，緊緊依靠和爭取開發區黨工委和管委會的支持。

　　例如：在國有資產界定上，曾有人認為開發區南崗集中區的鍋爐及其管網等有關附屬設施應為公司實收資本，這必然大幅度增加參與改制職工買斷國有資產的負擔，挫傷廣大職工改制的積極性。誰是誰非，感情不能代替政策，針對這一情況，我們做了大量的調查研究工作，直到追查到財政部1993年頒布的《施工、房地產開發企業財務規定》，才使這個問題有了明確定論和共識。按照這個規定，鍋爐及其管網有關附屬設施的價值已攤入成本，或以出讓土地并通過商品房出售和配套費等形式得到補償，其產權已隨商品房價值的轉移而歸物業產權人所有。因此物業公司此前所使用的鍋爐及其附屬設施的產權已不屬于物業公司，不再屬于國有資產，職工也無須再重復買斷這一部分資產。

　　另外，根據市體改委有關文件精神，因產權制度改革企業提出解除勞動關系讓職工自謀職業的，可一次性發放補償金進行安置。另一種情況是繼續留用的給予一定額度的經濟補償。兩者相比，前者的待遇略高于后者，經請示上級主管部門同意，公司靈活的選用了前者的做法，讓廣大職工得到實惠，調動了廣大職工參與改革的積極性。

　　二、改制的成效和特點、體會

　　我公司改制的時間不長，但在許多方面已經凸顯出生機、活力和新氣象。主要表現在以下四個方面：一是自覺增強責任感，大力提高服務標準。開發區管委會有些人曾擔心物業公司體制變了，管理服務標準會不會隨之下降？公司新領導班子經過分析認為這符合人們習慣于用懷疑和苛求的眼光去看待新事物的心理，在這種心態作用下，如果我們的工作停留在原有水平或略有提高，只會使人產生下降或如常的錯覺，只有各項工作有了顯著提高，才能使人們心理平衡和認可。據此，公司一手抓改制，一手抓管理服務，用超范圍、超標準的服務回答了這一問題。20**年，正值改制過程，由于市政道路改造，大量社會車輛繞經開發區內，致使區內道路、樹木等公共設施遭到嚴重破壞。公司投資20多萬元，恢復和進一步提升了開發區的整體環境質量，受到開發區管委會和廣大進區業戶的好評。二是投資300萬元加強軟、硬件建設，為公司的進一步發展夯實基礎。其中64萬元用于對6臺除塵器及相關設備徹底進行改造，安裝調試后達到國家環保一類地區一級煙塵排放標準。18萬元選用目前居世界領先水平的瑞士產ABB變頻器，對原變頻器進行了改造。還對區內原有公用照明設施進行改造，修復路燈512盞，新建路燈345盞。三是改制使股東（職工）同舟共濟、更加團結，增強了公司的凝聚力、戰斗力。

　　20**年，開發區管委會對哈平路工業園區供熱中心11300萬元資產公開向社會租賃招標，公司不畏強手，經過晝夜奮戰做標書，一舉競標成功。同年，在對物業公司管轄服務的科技公寓1#、2#樓分戶供熱改造中，少數長期拖欠熱費的人煽動不明真相的業主對分戶供熱改造設置種種障礙，公司上下團結一致，頂住了壓力和阻力，使改造如期完工。四是職工的主人翁意識空前增強。過去月月喊、年年喊而難以實現的東西，現在不用喊，自發出現了“三多”、“三少”的現象：為了工作主動放棄雙休日的多了，討要加班費的少了；圍繞公司的發展和前途憂患意識多了，過去那種吃糧不管穿的少了；事事精打細算的多了，花錢大手大腳的少了。公司控股的新科熱力公司根據原煤冬夏季差價，夏儲冬用，僅此一項節約資金6.5萬元。按慣例，水廠的蓄水池每年都請專業隊伍清刷，但改制后，這個單位發動職工自己動手清理蓄水池，節約資金4.7萬元。自公司成立以來，南崗集中區供熱系統長期存在補水量過大的不正?，F象，但“光聽轆轤把響，就是找不到井在哪？”改制后，公司一名工程師經過晝夜排查，甚至鉆進地溝里摸爬滾抓，最終查到了漏點，使鍋爐日補水量由原來的160多噸降至30噸，為公司減少了巨額損失。

　　20**年，公司的收費率由上年的80%上升到91%，公企和民宅熱費比上年同期分別增收了11%和8%，是歷史上收繳最好的一年。

　　通過前一階段工作，物業公司的改制工作呈現五個特點：一是領導班子旗幟鮮明、態度堅決，以對黨的路線、方針、政策無比信任、忠誠與執著追求，在“改”與“非改”這個大是大非面前從來就沒有懷疑過。一件事抓到底、一條路跑到頭。改制之初，區內區外曾有人對物業公司的做法評頭品足，有人認為“物業公司好出風頭”、有人甚至到處散布輿論，說“公司（或某些人）借改制之機大撈好處”，但公司領導班子堅持走自己的路，絲毫不為所動。20**年初開發區工作會議僅過兩周，公司就向管委會提出了改制申請，為開發區的國企改革帶了個好頭，率先打破僵局。改制過程盡管有曲折，特別是其間由于開發區管委會主要領導人事變動，公司的改制方案遲遲批不下來的時候，大家堅持改革的大方向始終沒有動搖過；二是公司主要領導的率先垂范作用好，有力拉動了公司的改制進程。在股權分配上，公司主要領導和高管人員站得高、看得遠、以寬廣的胸襟讓利于群眾。按鼓勵經營者持大股的政策規定，原企業的經營者可以占50%以上的股份。但董事長（兼總經理）最終還是在保證廣大職工認飽購足的前提下，認購剩余的40%的股份。

　　公司主要領導的這些表現調動了廣大職工參與改革的積極性，職工爭相要求超份額認購股份，僅用一周時間就將以股本形式體現的總額300萬元注冊資本全部交清。三是做過細的思想工作，堅持穩定的原則。充分尊重職工的選擇，做到走、留自愿。原公司正式職工中，除因升學、出國、調離外地等原因，其余90%的職工全部轉為股東（在我市已轉制的國企中，所占比例很高），走的舒心，留下的安心，沒有出現因改制而越級*告狀的現象，職工隊伍情緒健康、穩定。四是正確擺正國家、集體、個人三者之間的位置，顧全大局、態度端正，能做出必要的犧牲和讓步。在改制過程中，特別是在國有資產認定上，公司始終尊重管委會和有關部門的意見和建議，襟懷坦白、心地坦蕩，不和國家藏心眼。如：在處理期后事項中，我公司改制清產核資截止日是20**年4月29日，但由于種種原因，完成改制工作批準日是20**年的4月29日，整整延后了一年，其間新發生各項業務費用170萬元，管委會只認定其中的110萬元，公司不和管委會做過多糾纏，主動接受這一認定。通過這次改制，公司總共上交管委會一千多萬元，以人均為單位計算，這在同期改制企業中是十分罕見的。五是有膽識和氣魄，步子邁得大。由國企到民營實現跨越式發展，改革徹底，一步到位。

　　通過這一階段工作，我們的體會是國企改革勢在必行，晚改不如早改，只要緊緊依靠開發區黨工委、管委會領導，吃透國家和省、市文件精神，用好、用活政策，把職工的思想工作做細、做透，充分發揚民主，尊重職工的參與權與選擇權，兼顧國家、企業、個人三者利益，穩扎穩打堅實抓好改革過程中的每一個環節，就一定能把改制工作全面做好。

　　各位領導、各位來賓，以上匯報僅是我公司改制過程中的簡要做法和粗淺體會，有不當之處，請各位批評指正。我公司的改制工作僅僅是開始，還很不深入和完善，今年，我們要繼續深化改革，重點是在人事制度等方面進行相應的配套改革，實行全員競聘、定崗定薪、崗變薪變，和一些先進省、市的同行比，我們的工作還有很大的差距，有機會我們要走出去，向你們學習，在此也歡迎廣大物業同仁、戰友們到我公司作客、指導工作、傳授物業管理的先進理念和經驗。謝謝大家！

　　哈爾濱高新技術產業開發區物業管理有限公司

篇3：在體制改革中前進的廠區物業管理

　　在體制改革中前進的廠區物業管理

　　重慶嘉茂物業管理有限公司在嘉陵集團公司黨委、總部的領導下，在市區有關職能部門的大力支持下，于99年6月15日正式成立，資質為一級物業管理公司，受托對重慶市沙坪壩區詹家溪地區56萬平方米即9148戶住戶實施物業管理。三年來，公司以深化物業管理為手段，以服務社區為宗旨，積極開展了集資房建設、房地產管理、房屋維修、清潔衛生、家政服務和物業經營等項目，取得了較好的經濟效益和社會效益，完成了房管處向物管企業體制的改變。公司先后榮獲重慶市市容整潔先進單位和沙坪壩區環境衛生工作先進集體、綠化建設先進集體和沙坪壩區房地產先進單位稱號，同時第七居民小區、第九居民小區和第十居民小區榮獲重慶市1999年度市級文明小區稱號。

　　是什么使嘉茂物業公司在這短短的三年中，便取得了如此不俗的佳績呢?歸納起來主要有以下幾個方面:

　　一、堅持與政府相關職能部門相互融合、協調

　　物業管理公司在其經營、管理、服務的過程中，與社會有關部門發生密切的關系，涉及到街道、居委會、公安、交通、環保、衛生、市政、園林、文化教育等公用事業部門。這里既有行政管理關系，又有經濟利益關系，錯綜復雜。常常發生的問題是:遇到有利可圖的事互相爭奪，遇到麻煩的事互相推諉。以亂搭建為例:物業公司發現住戶違章建筑時，往往沒有能力制止，而必須通過規劃管理部門去制止，結果拖延了時間，建筑已完工，只得花錢來拆除;又如在道路上擺攤設點，城管部門只收占地費，打掃衛生的事卻留給了物業公司，結果是擺攤的賺錢，城管部門收費，物業公司花錢打掃衛生。

　　針對這種狀況，物業公司因地制宜并結合現階段重慶推行的“兩級政府，三級管理體制”的企業社區管理模式，在街道辦及相關部門的協助、授權下共同組建了一支社區城管隊伍。本著“持疏堵兼顧，以疏為主”的原則對社區內違章占道占地經營和擅自利用住宅經營飲食等行為進行整頓及清理，同時對各種公共設施、生活服務設施、農貿市場等進行了綜合整治、監督，使社區的公共管理工作基本做到了“管理規范有序，衛生干凈整潔”，此時，相關的職能部門不再直接介入，只起了個監督指導的作用，大大增強了物業公司管理體制的靈活性與自主性。

　　設立環衛管理部門，并轉接部分政府職責，負責完成了全廠18萬多平米的主干公路和45座公共廁所的清掃、清洗和日常保潔，及時清運廠區垃圾，為了配合其工作的順利進行，公司投入高額的資金為環衛部門配置了掃地車、沖洗車、垃圾車等專業設備。

　　二、物業管理處設立專帳代管維修基金，做好維修管理工作

　　在過去計劃經濟體制下，職工住房統建統配統管，維修管理由單位或房管部門負責，應該說，多年來房管處適應計劃經濟體制的要求，代表著單位發揮了“管好房、用好房、修好房”的作用，解決了職工們居住的問題，做了大量的工作，功不可沒。但這種管理越來越不適合體制的轉軌，其管理效率低下、經濟效益差的弊端越來越突出了，所收房租連房屋的維修也維持不了了，給公司帶來了巨大的包袱，隨著公司住房制度改革的積極推進，公有住房向個人出售比例逐年加大，售后維修養護管理問題就暴露出來了，為保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服務水平，保障產權人與使用人的合法權益，物業管理公司設立專帳代管物業管理維修基金，使各項維修措施得到及時的實施，減少了各種扯皮、糾紛事件，確保了物業的完整性，保值與升值。

　　在維修方面，物業業公司非常重視住宅區管理服務和修繕方面的良性循環，成立專門的維修管理部門。一是采取24小時專人值班和登記制度，及時為住戶服務;二是注重服務程序化，采取了及時修繕，修后回訪等服務工作，在回訪方面努力做到小事、急事當時或當天解決，一般事情，當天有回音，三天內解決;重大事情三天有回音，七至十五天內解決。三是對裝修中的房屋進行巡查、監督和宣傳，杜絕違章裝修;四是主動與住戶約定維修時間，按時上門維修。

　　與此同時多渠道、多角度的開展宣傳活動，增強了群眾對物業管理消費的意識，使群眾認可、理解、支持物業管理。

　　三、建立了符合嘉陵社區的保安保潔體系

　　由于嘉陵社區位于特鋼與雙碑之間，治安環境錯綜復雜復雜，加上廠區沒有完全封閉且流動人口、下崗人員的日益增多，這無疑給小區的治安防范工作帶來了相當的難度，為此，公司與居委會及離退休管理部門通力合作，組織下崗、離退休職工及家屬建立守樓護院隊伍，大力構建社區安全防范體系。24小時在一線面對面的給住戶服務，這支隊伍在做好本職安全防范、治安管理工作的同時，還為住戶宣傳了物業管理知識，并把住戶的意見及建議及時反饋給公司相關領導。

　　在保潔方面，組建了一支專業的清潔隊伍，主要負責社區居民區樓宇的清潔衛生，及生活垃圾的收集處理。在保潔管理工作我們采取的主要措施是，一是對保潔人員定員、定崗、定責任，實行劃區域包干責任制，每天清掃兩次，并隨時保潔;二是在新建小區一律實行垃圾袋裝化，每日定時收取;三是運輸垃圾的車輛及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是組織專門人員對社區內的45座公共廁所進行清掃、清洗和日常保潔消毒;五是每日清運社區垃圾，做到日產日清.

　　保安、保潔工作實行分片分區管理，每個分區增派一名專業小區管理員，小區管理員每天全面檢查一次執勤崗點執勤情況和社區清潔衛生情況，并且每周進行一次管理員相互交叉檢查保安、保潔工作，，確保工作確確實實地落實到位及執勤時間內治安案件發生率為零的目標。

　　實行了有化償服務。物業公司要搞好管理，實行優質服務，就必須要有資金來源，隨著公司與集團進一步的分離、改制，資金的主要來源只能是來自用戶，因此就必須實行有償服務。世上沒有免費的午餐，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是不現實的，公司根據社區居民的收入情況及消費水平，本著“量出為入，公平合理”及“誰享用，誰受益，誰負擔”的原則，將村段清潔費與守樓護院費暫定為6元/月.戶，作為相關人員的工資及管理費用的補充，改變了過來長期以來由居委會無償服務的體制。經過數月的實踐，小區的刑事案件再也沒發生過，投訴率也大大降低，小區的衛生環境到了很大的改善，為住戶提供了強有力的安全保障，得到了廣大職工廣泛的好評及領導們的高度贊揚。

　　與此同時，公司為大量的下崗職工及待業人員提供了就業的機會。

　　四、實行“一業為主，多元經營”的戰略

　　多元經營是降低單一經營風險、回避業務萎縮和擴在規模的有效途徑，是我公司長期以來一直所堅持的企業戰略思想之一。物業管理多元經營是指物業管理公司以管理區域內的條件為基礎、以住戶為對象所進行的經濟活動，它是物業管理適應市場要求而必須具備的功能。由于具體條件不同，各物業管理公司的經營項目也不盡。在多元經營方面，我們公司采用的原則是“既要服務于社區，又要利自身的壯大”

　　一方面，公司積極挖掘內部潛力，不斷拓寬業務范圍，積極盤活房地產資源，開展房屋租賃、出租門面、開辦農貿市場、增設家政服務、不但為住戶提供了便利服務，還為物業公司創造了經濟效益。

　　另一方面物業公司還兼并了興發貿易公司，形成了物業、物流一體化的新格局?，F在物業公司在社區內擁有兩個大型的商場及一個超市，建立了另一個經濟增長點，擴大了公司的知名度、影響力，避開了物業管理行業業務萎縮給公司帶來致命打擊的可能。集團員工也得到了生產、生活上的方便。

　　五、加強基礎管理，以管理求效益

　　建立管理責任制度。物業管理靠的就是服務，服務水平的高低是由人的素質及工作積級性決定的，為了充分調動企業管理人員及員工的積極性，公司提出了“依靠管理，騰出空間，依靠服務，獲取生存“的口號，按業務情況將公司業務分成職能管理和經營實體兩類。

　　對職能管理部門實行管理職責量化考核，在此基礎上實行費用、收入上的貢獻提成、損失分擔辦法;對經營性實體，實行公司創造條件，由其獨立經營，自計盈虧。在此基礎上每年初對各科室分別簽定了經營管理責任書，明確了管理職責、經營目標。并將其結果與工 資、資金、懲罰掛鉤，讓服務、價格有機結合。實踐證明了，有效的管理責任制，能將管理職責層層落實到人頭上;在費用控制上能夠做到點滴節約，使物業公司的經營管理及品牌確定方面得以有機地擴張。

　　加強員工隊伍建設。一是采取自學、內部培訓、外送培訓和外出參觀學習等方式來提高員工的物業管理業務技能，使每個員工明確自己上崗后應該做什么、如何做、要達到什么標準;二是在全體員工進行工作業績考核，評級定崗，優勝劣汰，優化員工隊伍;三是改革現在工資制度，鼓勵多勞多得，實行以基本工資加獎勵工資相結合的結構工資制，獎勵工資比重占30%以上，從而增強了工作責任心，調動了工作積極性，保證了工作質量。

　　與此同時，物業公司制定了一系列相關規章制度、管理辦法，充分優化了內部結構，增強了員工的愛崗敬崗意識，嚴格做到月工作有計劃、有安排、有檢查、有考核、有總結，建立健全內部管理體系.完善崗位職責、業務流程和工作標準，使各項工作有章可循，考核落實有據可查，并能使整體工作形成自鎖式良性循環。

　　目前，嘉茂物業公司已正式運行，雖然在管理制度上已逐漸完善，但畢竟剛起步，離一級物業管理企業還有一定的差距。在今后的工作中，還要不斷提高員工隊伍的素質，不斷強化完善物業管理辦法和規章制度，走自我發展之路，同時還要加大宣傳力度，讓嘉陵公司住戶了解物業管理、接受物業管理。相信在集團公司和相關職能部門的大力支持下，嘉茂物業公司定會早日市場化、社會化，充滿蓬勃生機。