如何認識物業客戶服務中心

　　數年前，為了在管理上更貼近住戶，為住戶提供更快捷的服務，強化服務意識和服務技巧，物業管理企業紛紛將下屬各管理處易名為住戶服務中心。這一管理運作模式，在一定程度上提高了管理處的工作效率和服務質量，取得了較好的社會效益和經濟效益。

　　然而隨著運作水平的發展與住戶需求的提高，一些物業管理公司發覺原有的住戶服務中心并不能概括企業的發展理念與模式，其因有二：一則住戶的范圍限定在業主或租戶當中，對第三類、第四類群體如訪客、親友等缺乏定位；二則歷經了從"管理型"到"服務型"變革的物業管理企業，隨著科學技術的快速發展和市場競爭的激烈，日益感覺自身的服務集成商角色轉變的必然性。比如，在面對專業化的分包方時，自身就是社會服務資源的搜集者、統籌者和組織者。因此，對分包方的管理，受中國傳統文化影響，也應列入廣義"客戶"的范疇。

　　一、如何看待我們的客戶

　　近幾年，國際上一種新的管理理念正日益受到全球企業的重視。這一經營理念即是以客戶為中心，以外部的市場和客戶的需求及需求的演變為導向來制定企業未來的發展策略。企業要實施以客戶為中心的經營理念，對客戶在企業中的戰略地位，不妨從以下幾點來分析：

　　1）客戶的數量規模

　　通過客戶細分即可發現現有客戶給企業帶來的利潤額分布不同，哪些客戶的業務支持了企業的正常運作和收入來源，哪些客戶是本年度潛在的客戶增量。企業決策層必須清楚地了解客戶分布情況來制定企業預期的市場戰略。

　　2）客戶的實力

　　客戶的實力是企業發展實力所必不可少的影響因素。如果無足輕重或經營不善的客戶居多，必然給企業發展增加不穩定因素。但如果相當一部分客戶是國內甚至國際排名的大企業，那么即使其提供給企業的市場份額或利潤份額很小，我們仍要看到其給企業市場推廣、公司形象宣傳及未來發展帶來的有利因素。因此，我們不僅要對客戶進行"量"的分析，還要有"質"的認識。

　　3）客戶帶來的利潤差異

　　客戶的規模大小、實力強弱因素重要，但這并不意味著大的有實力的客戶帶給企業的利潤就大，因為存在客戶"服務成本"概念。比如，往往是20%的客戶創造了企業80%的利潤。當然筆者并不希望此概念誤導企業不計成本地追求"目標客戶"，抑或放棄"服務成本"高的客戶。

　　4）企業與客戶的歷史關系

　　企業除了保持一批長久穩定的客戶，還要計算常規的客戶流失率，定期分析穩定客戶的比率，對企業生產決策和服務決策都有重要指導意義。

　　5）認清客戶的決策過程

　　客戶購買決策的基本標準包括質量、價格、品牌和服務等方面。物業管理權受業主大會依法表決，但又往往受某些個人因素的影響。因此，客戶的決策標準、決策人等過程都需要企業做深入的研究分析。

　　6）企業的內部客戶比重

　　以往由于體制的特點，企業內部客戶比較多，這種"自給自足"的模式，嚴重制約著企業的發展。

　　7）客戶的滿意度（CSI）

　　客戶的滿意率是企業與客戶關系的"晴雨表"、"溫度計"。物業管理企業應找出自身科學合理的衡量標準，推行CSI管理戰略，迅速建立相應體系?？蛻舴粘杀镜目刂茟?/p>

　　綜上所述，既然客戶在企業中占有如此重要的地位，企業應如何去應對？是否果真應對客戶"一呼百應"？筆者有以下幾點看法：

　　1）樹立客戶服務成本概念

　　當企業獲得一個新的客戶時，企業所付出的成本不僅僅是產品本身的成本，還包括了前期的開發、推廣、服務等多項開支。"客戶服務成本"概念是指除產品本身成本之外的其他費用。物業管理企業作為服務行業，此項成本應占絕對比重。用客戶服務成本的概念分析，我們不難發現不同客戶的服務成本很不一樣。美國航空公司訂票中心的例子足以說明。該中心主要通過接聽電話為乘客預定機票。過去處理一次通話均花費3美元，年處理通話8000萬次，總開支約2億5000萬美元，其中80%以上是勞動力（服務）成本。統計結果表明，打來的電話中，預定機票的占10%，而這其中又只有70%購買了機票。

　　后來經過進一步分析發現，大約有一半打電話者有意做預定，另一半已經有了預定，只是詢問有關座次情況。于是該中心安裝了一個自動分類電話系統，將上述兩類顧客分流至銷售人員和服務人員兩組。銷售人員側重與顧客詳細交談，以爭取訂票顧客，而服務人員則限時交談，力求簡短，準確提供航班及座位信息。通過客戶成本控制和流程改善該中心創收通話提高了100%，銷售額提高了50%，而每通一次電話的開支平均下降了35%，這就是客戶成本控制所帶來的成果。

　　2）調整目標客戶戰略

　　企業運作當中，常常有購買量大，但條件苛刻、實際利潤很少的"目標客戶"。根據上述觀點，我們是否應放棄"服務成本"高的目標客戶？筆者認為，企業應結合客戶未來發展的潛力來考慮對其進行綜合指標的分析，從戰略意義上保留這類客戶。尤其是當這類客戶是企業尋求更高利潤的基石時，則更不能放棄。瑞士鐘表業就是其中一例。眾所周知，瑞士鐘表業一直以高檔的手工表作為行業的主要利潤來源，當遇到石英技術沖擊時，他們沒有輕易把低價位表市場讓位給日本的"西鐵成"等，而是開發了“斯活淇”，從而阻擋住了石英表進軍瓦解瑞士高檔表業的步伐，同時也保護了傳統高檔瑞士表業的地位。

　　3）基于客戶的轉變而轉變

　　以客戶為中心的理念不僅基于企業自身發展的規律，也是基于客戶的轉變而轉變。因為企業如果不緊跟這一變化，不能徹底深入了解，分析客戶變化的內在需求，就必然給企業的發展構成威脅。尤其當眾多企業面對同一客戶群時。只要競爭對于能夠提供更好更優質的服務，客戶很容易移情別戀，這對商家是個挑戰。因此，我們必須全方位跟蹤、了解客戶，才能創造一種動態的相對忠誠的客戶群。

　　二、結語

　　在大眾推崇"客戶服務中心的運作模式"的同時，請別忘了，企業戰略從最初的以客戶為中心到以內部管理為核心，幾乎都發生在大型企業中，而且失敗的原因也常在于此（如下圖）：

　　因此，當前我們不僅需要物業管理的行家，更需要懂物業管理的企業家，我們所面臨的終極問題仍是企業的內部經營管理。最后，讓我們共同以西方的廉潔定律自勵；企業從無到有，從小到大，如果最終走向失敗，無非是兩個原因，即要么它放棄了客戶，要么是客戶背棄了它。

篇2：物業管理如何開展客戶服務工作

　　物業管理如何開展客戶服務工作

　　為什么要強調客戶服務？如何理解“客戶服務”的含義？客戶服務工作應從哪些方面入手？這些都是大家比較關注的問題，現就以上幾點談談自己的認識。

　　一、加強客戶服務工作的意義

　　1、加強客戶服務是企業發展自身的需要。

　　加強溝通協作，完善評價和培訓體系等一系列措施來加強內部管理工作，目的是更好地為業主服務和提升企業競爭力。實踐證明，均收到了明顯的效果，也為企業未來的發展打下了堅實的基礎。

　　我們以前關注較多的往往是基礎性的工作和服務，由于受資源和成本等因素的限制，服務水平可再提升的空間有限。在激烈的行業競爭中，企業如果總停留在這一層面，將難以脫穎而出，凸顯品牌。所以，我們必須在做好基礎服務的前提下，向更高的層次發展。建立以客戶滿意為導向的服務體系，無疑是值得我們研究的課題。

　　2、加強客戶服務工作是順應業主的需求。

　　在市場競爭日益激烈的今天，顧客是每個企業生存和發展的基礎。企業必須把顧客需求放在首位。物業管理經過十幾年的發展，業主關注的已不僅僅是安全、舒適、優美環境等基礎服務，而是更多地提出了精神感受、服務感知等方面的要求。因此，我們必須認真分析研究，了解業主的需求，關注業主的感受，通過熱情周到的服務，讓業主的服務期望得到合理的滿足，進而與業主建立一種融洽、和諧、互動的客戶關系，使我們的工作獲得廣泛的理解和支持，從而樹立企業良好的服務品牌，提高企業的市場競爭力。

　　二、物業管理客戶服務的含義

　　物業管理的客戶服務，簡單地說，就是指服務中所有與業主直接接觸的環節。我們要以客戶為導向，時刻站在客戶的角度，為客戶提供更加主動熱情、周到細致的服務，最終使客戶滿意，從而建立良好的客戶關系。其中以客戶為導向、提供客戶所需要的服務、使客戶滿意是三個關鍵的要素。

　　物業管理本身就是服務行業，客戶服務并不是我們日常工作之外的領域，但需要我們比以往投入更多的熱情和努力。我們所說建立客戶服務體系，也是希望通過宣傳發動來進一步提高客戶服務意識；通過梳理流程來優化程序；通過試運行來檢驗效果；通過分析評估來改進提升。以前，行業內許多管理處更名為客戶服務中心或客戶服務部，但從實施效果上看，大多是以被動的形式在運作，即被動地接受信息、被動地等待客戶上門，而我們強調的是要主動與客戶溝通、主動提供服務、使客戶滿意。

　　三、開展客戶服務需考慮的因素

　　開展客戶服務必須全員參與，部門協作才能收到良好的整體效果，客戶服務是一項長期的工作，就現階段而言，可以從以下五個方面入手逐漸展開：

　　1、強化客戶服務意識

　　思想是行動的指南，要想做好客戶服務工作，就必須提高全員的客戶服務意識。我們可以在公司服務理念的指導下，連續不斷地開展一些活動，如：看光盤聽講座、組織特色服務座談會、印制服務小冊子、張貼學習心得體會、案例分析講解等方式，營造客戶服務的氛圍，讓員工自覺地以客戶為導向思考問題，并通過反復的培訓固化在每一個員工的思想和行動中，整體提高客戶服務意識。在公司部門之間、上下工序間也要樹立良好的客戶服務意識。

　　2、梳理優化服務流程

　　我們應以客戶滿意為導向，梳理、優化現有的操作和管理流程。梳理流程應以高效、方便為原則，即從客戶視角出發，考慮方便客戶、方便操作層員工。梳理優化的內容可以包括：一是優化崗位設置、崗位職責、協同工作方式等；二是從客戶接觸點入手，梳理服務作業流程；三是整合客戶接觸渠道，協同信息傳遞方式；四是完善客戶咨詢、投訴建議、客戶回訪、滿意度測評等方面的服務標準。

　　3、完善基礎資料、認知客戶

　　在實施服務前，首先要盡可能地掌握服務對象的情況。掌握了物業的情況，才能做好系統的維護；熟悉了客戶信息，才能提供有針對性的服務。所以，我們應繼續完善物業基礎資料和客戶檔案，將物業和客戶信息當作一種資源運用好。比如將客戶信息按籍貫、年齡、職業、愛好等進行細分，通過細分可了解客戶的結構及變化情況，確定工作的主導方向。通過分析小區家庭人員結構，了解不同層次人群的服務取向，通過客戶需求變化趨勢分析，深入地識別客戶，進而更好地提供服務。還可以利用特定客戶資源協調公共關系，解決一些疑難問題等。

　　4、建立溝通渠道、主動溝通

　　良好的溝通是與客戶建立信任和關系的關鍵。物業服務過程中，往往是業主投訴了，才安排人員與業主進行溝通，在日常工作中，卻很少主動與業主接觸，了解服務過程上中存在的問題，探詢業主需求。實際上，溝通應該貫穿在服務的每一個環節?？梢酝ㄟ^上門拜訪、工作簡報、意見征詢、座談會、通知公告、電話、網張、社區活動等多種方式，與業主進行良好的溝通，了解深層次的需求，通過服務給其合理的滿足，與其建立一種長期的信任和互動關系。而服務是互動的過程，多一分認識就是多一份信任，多一份信任就多一份理解和配合。

　　5、密切協作強化執行

　　客戶服務工作質量很大程度上取決于服務的及時性能否得到保障，及時性反映在執行力上，所以，確保各項工作得到強有力的執行是提高客戶服務質量的根本保證。當業主的需求能夠快速得到解決時，就能給業主帶來心理上的滿足。這就要求我們的工作人員不僅需要具備強烈的服務意識而且還要具備強烈的敬業精神、合作意識，全方位地主動服務，總體上提高客戶服務水平。

　　總之，我們要以客戶為導向，加強客戶服務意識，從發掘客戶需求入手，把握服務的關鍵點，在與客戶直接接觸的各個環節中，為客戶提供更加主動、貼心、細致、周到的服務，建立更為和諧、融洽的客戶關系，贏得客戶的忠誠。

　　文章來源《蓮花物業》

篇3：物業管理處客戶服務中心運作模式

　　物業管理處客戶服務中心運作模式

　　我國物業管理經過20多年的發展，已進人了一個新的發展時期。物業管理的市場化進程在加速演進，物業管理的市場競爭越來越激烈?，F在的物業管理競爭已表現為，而且最終也會表現為物業管理企業之間在企業品牌、服務質量和客戶資源方面的競爭。誰贏得了客戶，誰就是最終的勝利者，誰失去了客戶，誰就失去了一切。因此，近一年來，一些有先知先覺的物業管理公司，為了在管理上更貼近客戶，為客戶提供更便捷、更貼心的服務，紛紛在管理處成立了客戶服務中心。

　　實踐已經表明，客戶服務中心作為管理處運作的一種新的管理模式，大大提高了管理處的工作效率，提高了管理處的服務質量，贏得了業主的信任和支持，取得了良好的經濟效益和社會效益。通過對深圳物業管理公司管理處客戶服務中心運作情況的調查研究和實操分析，筆者認為，在管理處引進客戶服務中心的管理模式，對管理處自身的運作和物業管理企業的發展是非常必要的。這種管理模式將被更多的物業管理公司所采納，是未來管理處運作的主要模式。鑒于目前管理處客戶服務中心的管理模式正處于探索和試點階段，因此，筆者對此進行探析，希望對這套管理模式的運作和推廣有所裨益。

　　在探析管理處客戶服務中心運作模式時，我們引入了一個新的概念，即管理處應建立以客戶服務中心為“CPU”的快速反應系統?！癈PU”是計算機術語，意為中央處理器，是計算機快速運算和運行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鑒計算機的運作模式，創建一套管理處快速運作的全新管理模式。該管理模式的主要特征是：一站式服務、全程式管理、信息流暢、集中處理、快速應答、及時反饋。下面我們從管理處的組織架構，客戶服務中心的工作職責、工作流程、對外關系等方面，就管理處以客戶服務中心為“CPU”的管理模式作一個系統的闡述。

　　1.在組織架構中，提升客戶服務中心的地位

　　為了確?？蛻舴罩行木哂幸欢ǖ馁Y源調配權，在機構設置上，客戶服務中心必須高于其他部門。管理處設客戶主任(相當于管理處副主任或主任助理的級別和待遇)1名。分管客戶服務中心，這樣客戶服務中心就形成一個獨立的接受投訴、具體調度、分工作業、跟蹤檢查、統計分析等多功能于一體的快速反應系統。這個系統既是信息的匯集中心，也是信息的處理中心和信息的發射中心，實質上就具有了類似計算機中“CPU”的功能。

　　管理處的組織架構如圖所示：(圖見下頁)

　　備注：

　　1）出納負責各項管理費用的收取，屬客戶服務中心工作人員，出納不當班時，由其他工作人員代為收費。

　　2）財務部的日常管理權由管理處主任負責。

　　3）客戶服務中心的指令可直接下達到各部門主管，再由部門主管分配工作，也可直接下達到各部門的工作人員。

　　4）客戶主任是一個新設的崗位，該崗位要求人員素質高，因此，必須做好人員的選拔和培訓工作。

　　2.客戶服務中心的工作職責

　　客戶服務中心是管理處的核心部門，管理處的絕大部分管理工作都由客戶服務中心來處理和完成。其主要職責有：

　　(1)接受業主投訴，通知相關部門處理；

　　(2)對投訴進行跟蹤、回訪和記錄；

　　(3)對投訴進行統計、分析，并向管理處主任提供分析報告：

　　(4)作為管理處對外開設的惟一窗口，對外協調與物業公司、地產公司、施工單位以及其他部門的關系；

　　(5)各種管理工作的檢查、督促：

　　(6)各種資料的檔案管理：

　　(7)業主人住等合約簽訂和證件辦理：

　　(8)組織管理處的內部培訓；

　　(9)管理處各種費用的收取。

　　3.客戶服務中心工作流程

　　客戶服務中心工作流程如圖所示：

　　4、管理處與外部總體關系

　　管理處把客戶服務中心作為對外聯系、溝通的惟一窗口，所有事件都通過客戶服務中心后臺內部程序進行處理，這樣既提高了工作效率，也可避免對外工作的多頭管理。

　　管理外與外部各單位關系如圖所示：

　　5.客戶服務中心為業主(住戶)提供服務

　　業主(住戶)可以通過任何方式進行投訴(包括直接到客戶服務中心投訴、電話投訴和信函投訴等)，也可向管理處任何工作人員(管理人員、維修工作人員和安全管理人員等)進行投訴。接到投訴的人員應將投訴人的所有信息(包括業主姓名、房號、聯系電話和需求項目等)詳盡報到客戶服務中心，由客戶服務中心進行及時處理、跟蹤、統計和回訪。

　　工作流程如下圖所示：

　　6.管理處客戶服務中心與物業公司的接口管理

　　正常情況下，物業公司開設品質管理部門作為惟一窗口與管理處客戶服務中心進行一對一接口管理，物業公司品質管理部門對管理處客戶服務中心進行監管，并提供相關服務。管理處客戶服務中心將難以解決的問題及時向物業公司品質管理部門提出申請，請求品質管理部門給予協助解決。對于品質管理部門不能單獨解決的問題，也可以向公司對口部門提出申請，請求公司相關對口部門給予協助解決。管理處客戶服務中心定期向公司領導提供分析報告，為公司領導決策提供第一手材料。

　　管理處客戶服務中心與公司各部門的關系如圖所示：

　　以客戶服務中心為“CPU”的管理模式，是管理處的一種新的管理模式，適用于不同類型的各種物業。對于大型物業管理處，可以單獨設置客戶服務中心?？蛻舴罩行呐c管理處最好在一起辦公，客戶服務中心位于前臺位置，管理處位于后臺位置。對于小型物業管理處，可以不設置客戶服務中心，但可以按客戶服務中心的模式去運作。如管理處主任兼任客戶主任，事務管理員擔當客戶服務中心管理員角色，等等。

　　管理處建立以客戶服務中心為“CPU”的管理模式，可有效提升物業管理的客戶服務水平，促進物業管理行業的健康發展。