物業管理處“標桿管理”的可行性分析

　　“標桿管理”起源于20世紀70年代末，被管理專家稱為20世紀90年代三大管理方式之一，它是指企業把自己的產品或經營管理方式與行業內或者其他業內運行規范、效益最佳的企業相比較，找出自身的差距，學習其長處，提高產品的質量和經營管理水平。其實質就是企業對照先進，不斷改進、創新自己經營管理實踐的動態過程。

　　物業管理企業的水平體現為所管項目的質量，項目管理處是一線服務單位，直接與終端消費者“打交道”,在眾多管理處中推行“標桿管理”，樹立“標桿項目”不失為一種有益的嘗試。

　　一、形象而直觀地展現企業的服務目標

　　物業管理服務產品的不確定因素很難用語言和文字準確傳達出來，對服務標準、規范理解認識的不一致是造成各管理處服務質量差異的原因之一?！皹藯U管理”不是依靠硬性的權力指揮，而是靠柔性管理進行的，通過對管理處各崗位、各環節成百上千條作業規范的系統整合，形成整個公司的標準管理處“立體模式”，然后對所屬管理處進行徹底的對標調查，確定哪個管理處的業務開展得最接近標準要求，并對差距之處進行一系列改進修正，符合標準后確立為“標桿管理處”（“標桿項目”）。根據企業實施“標桿管理”的總體目標，把標桿管理處的服務流程、服務績效等具體指標內容展現出來，例如客戶服務中心程序、反映速度、等待時間、業主滿意度、投訴率、預防預案可行率等等，并且對標桿管理處的運營經驗進行系統說明，用“標桿”的實例直觀地說明公司本部現階段的服務目標及其實現途徑的可能性。

　　二、激發管理處針對業主尋求服務創新

　　首創“標桿管理”的美國施樂公司總裁認為：“標桿管理”實質是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內容。從表面上看，管理處的工作重復煩瑣、平凡無奇，但一旦將管理處的服務指標分解成不同的大項、子項，例如報修電話的平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、維修人員日工作頻次等，并一一對應“標桿”進行比較，就會發現同樣的服務標準、作業指導規范在各管理處執行的效果不一樣，業主的評價也不一樣?？赡苡行┕芾硖帟г梗何覀円彩前凑辗諛藴蔬M行的，我們也檢查合格了，為什么業主還是不滿意？原因就在于沒有像標桿管理處那樣把眼光盯向“消費者所注重的內容”，而是脫離業主，對自己的“服務標準” 孤芳自賞。標桿管理是一種能激起創新的管理工具，它使過去自我感覺不錯的管理處找到了差距，積極向“標桿”看齊，以業主需要為導向，如增加服務時間，提供24小時服務、客戶服務中心營造親切氛圍、讓業主等待時間不能超過規定時間等等，并輔以圖表、曲線等形式向員工明示，讓員工了解服務現狀和存在的差距。對企業來說，在管理處之間進行同類對比是一種有效的變革手段，為管理處的工作方向提供了參照，消除了業務指導的籠統性。通過標桿管理，可以促使各管理處尋求提高業主滿意度的新做法，激勵其他管理處趕超“標桿”的信心，補充“標桿”管理處的內容缺項，為公司標準管理處“立體模式”的完善提供實踐支持。

　　三、有效促使管理處成為快速學習的團隊

　　標桿管理注重的是“標桿”完成工作的方式而非結果，因而它是快速獲取新知識、“立竿見影”出成效的管理方法。達爾文曾說過:“能夠生存下來的物種并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對‘變化’做出迅速反應的?！蔽飿I管理市場日益進入以消費者為主導的新階段，管理處要快學習，快變化，瞄準與“標桿”管理處的差距迅速開展行動，并能在短時間內趕超“標桿”。為達到這一目標，各管理處勢必快速學習心理學、環境學、社會學、公共關系學等相關知識，提高與不同類型業主的溝通能力，通過對口學習觀摩、專家指導等方式，培訓員工適應CRM客戶關系管理系統、客戶服務中心等快捷服務方式，那時給予業主的不僅是滿意,更多的是驚喜。

　　四、避虛就實，注重實效

　　以往企業管理中慣用的“學先進、樹典型”的典型引路法與標桿管理有相近之處，但這種學習往往過于空泛，過于注重熱烈的形式，無法獲得“真經”。在物業管理行業起步初期，很多內地企業前往深圳考察學習，應該說取得了一定的成效，但能夠認真地研究深圳同行效果實施過程的系統性，切實有效的引入自己企業的管理機制中的并不多，更多的是模仿、沿襲深圳同行的一些經驗和做法，可以說這是一種囫圇吞棗式的“拿來主義”，不是真正的學習, 是與“標桿管理”的實質相違背的?！皹藯U管理”的根本點就是模仿和創新并舉的循環過程，是在不斷優化、去粗取精的實踐過程中分析、理解和調整學習的內容，而不是不顧主觀條件，盲目模仿，陷入邯鄲學步的尷尬境地。

　　當然，“標桿管理”不是萬能的，它也有缺少市場預測能力等不足，它的實施需要諸如企業規模、基礎設施、人員素質等前提條件，但它具有實踐精神的優點，在整個管理活動中，它可以吸納質量控制理論等管理理念，促使企業不斷把內部管理同外部環境的發展變化相聯系，快速提高競爭實力。萬科企業股份有限公司的地產和物業管理成為國內一流的發展歷程，就是“標桿管理”作用的有力證明：創業初期，他們把貿易伙伴--索尼公司作為學習營銷和銷售服務的“標桿”，后期又把香港的新鴻基作為產品質量和建立良好客戶關系的“標桿”，現在又把美國房地產業中四大發展商之一的PULTE HOMES作為新的“標桿”企業。因此，物業管理企業在應用“標桿管理”的實踐中，揚長避短，科學借鑒，開闊視野，就一定能把現有的每一個項目做精做實，實現以精品項目開創企業更廣闊的生存空間的發展戰略。

　　文\岑國權 大慶林源物業（集團）股份有限公司

篇2：物業管理處標桿管理的可行性分析

　　物業管理處“標桿管理”的可行性分析

　　“標桿管理”起源于20世紀70年代末，被管理專家稱為20世紀90年代三大管理方式之一，它是指企業把自己的產品或經營管理方式與行業內或者其他業內運行規范、效益最佳的企業相比較，找出自身的差距，學習其長處，提高產品的質量和經營管理水平。其實質就是企業對照先進，不斷改進、創新自己經營管理實踐的動態過程。

　　物業管理企業的水平體現為所管項目的質量，項目管理處是一線服務單位，直接與終端消費者“打交道”,在眾多管理處中推行“標桿管理”，樹立“標桿項目”不失為一種有益的嘗試。

　　一、形象而直觀地展現企業的服務目標

　　物業管理服務產品的不確定因素很難用語言和文字準確傳達出來，對服務標準、規范理解認識的不一致是造成各管理處服務質量差異的原因之一?！皹藯U管理”不是依靠硬性的權力指揮，而是靠柔性管理進行的，通過對管理處各崗位、各環節成百上千條作業規范的系統整合，形成整個公司的標準管理處“立體模式”，然后對所屬管理處進行徹底的對標調查，確定哪個管理處的業務開展得最接近標準要求，并對差距之處進行一系列改進修正，符合標準后確立為“標桿管理處”（“標桿項目”）。根據企業實施“標桿管理”的總體目標，把標桿管理處的服務流程、服務績效等具體指標內容展現出來，例如客戶服務中心程序、反映速度、等待時間、業主滿意度、投訴率、預防預案可行率等等，并且對標桿管理處的運營經驗進行系統說明，用“標桿”的實例直觀地說明公司本部現階段的服務目標及其實現途徑的可能性。

　　二、激發管理處針對業主尋求服務創新

　　首創“標桿管理”的美國施樂公司總裁認為：“標桿管理”實質是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內容。從表面上看，管理處的工作重復煩瑣、平凡無奇，但一旦將管理處的服務指標分解成不同的大項、子項，例如報修電話的平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、維修人員日工作頻次等，并一一對應“標桿”進行比較，就會發現同樣的服務標準、作業指導規范在各管理處執行的效果不一樣，業主的評價也不一樣?？赡苡行┕芾硖帟г梗何覀円彩前凑辗諛藴蔬M行的，我們也檢查合格了，為什么業主還是不滿意？原因就在于沒有像標桿管理處那樣把眼光盯向“消費者所注重的內容”，而是脫離業主，對自己的“服務標準” 孤芳自賞。標桿管理是一種能激起創新的管理工具，它使過去自我感覺不錯的管理處找到了差距，積極向“標桿”看齊，以業主需要為導向，如增加服務時間，提供24小時服務、客戶服務中心營造親切氛圍、讓業主等待時間不能超過規定時間等等，并輔以圖表、曲線等形式向員工明示，讓員工了解服務現狀和存在的差距。對企業來說，在管理處之間進行同類對比是一種有效的變革手段，為管理處的工作方向提供了參照，消除了業務指導的籠統性。通過標桿管理，可以促使各管理處尋求提高業主滿意度的新做法，激勵其他管理處趕超“標桿”的信心，補充“標桿”管理處的內容缺項，為公司標準管理處“立體模式”的完善提供實踐支持。

　　三、有效促使管理處成為快速學習的團隊

　　標桿管理注重的是“標桿”完成工作的方式而非結果，因而它是快速獲取新知識、“立竿見影”出成效的管理方法。達爾文曾說過:“能夠生存下來的物種并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對‘變化’做出迅速反應的?！蔽飿I管理市場日益進入以消費者為主導的新階段，管理處要快學習，快變化，瞄準與“標桿”管理處的差距迅速開展行動，并能在短時間內趕超“標桿”。為達到這一目標，各管理處勢必快速學習心理學、環境學、社會學、公共關系學等相關知識，提高與不同類型業主的溝通能力，通過對口學習觀摩、專家指導等方式，培訓員工適應CRM客戶關系管理系統、客戶服務中心等快捷服務方式，那時給予業主的不僅是滿意,更多的是驚喜。

　　四、避虛就實，注重實效

　　以往企業管理中慣用的“學先進、樹典型”的典型引路法與標桿管理有相近之處，但這種學習往往過于空泛，過于注重熱烈的形式，無法獲得“真經”。在物業管理行業起步初期，很多內地企業前往深圳考察學習，應該說取得了一定的成效，但能夠認真地研究深圳同行效果實施過程的系統性，切實有效的引入自己企業的管理機制中的并不多，更多的是模仿、沿襲深圳同行的一些經驗和做法，可以說這是一種囫圇吞棗式的“拿來主義”，不是真正的學習, 是與“標桿管理”的實質相違背的?！皹藯U管理”的根本點就是模仿和創新并舉的循環過程，是在不斷優化、去粗取精的實踐過程中分析、理解和調整學習的內容，而不是不顧主觀條件，盲目模仿，陷入邯鄲學步的尷尬境地。

　　當然，“標桿管理”不是萬能的，它也有缺少市場預測能力等不足，它的實施需要諸如企業規模、基礎設施、人員素質等前提條件，但它具有實踐精神的優點，在整個管理活動中，它可以吸納質量控制理論等管理理念，促使企業不斷把內部管理同外部環境的發展變化相聯系，快速提高競爭實力。萬科企業股份有限公司的地產和物業管理成為國內一流的發展歷程，就是“標桿管理”作用的有力證明：創業初期，他們把貿易伙伴--索尼公司作為學習營銷和銷售服務的“標桿”，后期又把香港的新鴻基作為產品質量和建立良好客戶關系的“標桿”，現在又把美國房地產業中四大發展商之一的PULTE HOMES作為新的“標桿”企業。因此，物業管理企業在應用“標桿管理”的實踐中，揚長避短，科學借鑒，開闊視野，就一定能把現有的每一個項目做精做實，實現以精品項目開創企業更廣闊的生存空間的發展戰略。

　　文\岑國權 大慶林源物業（集團）股份有限公司

篇3：物業安全員招聘外包可行性分析報告

　　物業安全員招聘外包可行性分析報告

　　隨著公司的快速發展以及各項目的順利進展，各項目對安全員的需求量也快速增長;同時市場上此類人員供應不足，各物業公司、保安公司都存在人員短缺的情況，上述兩個因素使得各項目安全員都存在比較大的缺口，也使招聘管理部門人力資源部及儲備隊的工作量加大。

　　為盡快滿足各部門的安全員需求，同時為新項目儲備優秀的安全員，可以考慮實行安全員招聘外包，相關的可行性分析如下：

1、外包形式：

　　A、人才派遣，"人才派遣"亦稱人才租賃，即用人單位根據實際需要，向外包方提出所用人員的標準、條件和工資、福利待遇，外包方通過各種渠道搜索合格人員，經嚴格篩選，把人員名單交用人單位，用人單位進行最后確定。之后，用人單位與外包方簽定用人協議，外包方與被聘用人簽定勞動合同，用人單位與外包方是一種勞務合作關系，所選用人員與外包方是一種勞動關系。

　　采用這種方法，優點可以減少公司人力資源部門的工作量，降低公司的勞動用工風險，缺點在于員工難以有效管理，不能產生歸屬感，同時成本也相對比較高。

　　B、代理招聘，即用人單位根據實際需要，向外包方提出所用人員的標準、條件和工資、福利待遇，外包方通過各種渠道搜索合格人員，經嚴格篩選，把人員名單交用人單位，用人單位進行最后確定。用人單位與被聘用人簽定勞動合同，產生相應的勞動關系。

　　采取這種方法，成本支出相對較低，所招聘的員工與公司產生勞動關系，人員管理上比較方便。但是從事此類業務的外包單位相對較少，一些小的人才中介資質和信譽比較差，不能及時的提供所需要的人員，如果對外包方控制不力，就有可能發生不必要的經濟糾紛和損害公司聲譽的事情。一些規模較大的人才中介公司更愿意以租賃的形式合作，不愿意只做代理招聘。

2、費用預算

　　目前安全員招聘所產生的主要成本支出包括：儲備隊管理人員工資及福利成本、招聘渠道成本、其他相關管理費用、辦公費用等成本，根據集團的測算，目前我們每個安全員的招聘成本約為200～300元。

　　采取人才派遣的方式，外包方每月每月收取60～100元管理費，合同期至少為半年，某些相對難招的職位可能收費更高;采取代理招聘的方式，據相關人才中介公司估計，每年招聘500名安全員，中介公司成本約為8～10萬，目前聯系過的幾家中介公司開價都在300～500元，超出我們的成本預期。

3、可行性分析及合作注意事項

　　綜上所述，采取外包方代理招聘的合作方式是可行性相對比較大的一種招聘外包方案，但是具體實施過程中需要注意以下幾點：

　　A、外包合作方的選擇：目前廣州人才中介市場魚龍混雜，沒有統一的行業規范和政府認可的收費標準。因此在選擇外包合作方的時候一定要對合作方的資質進行嚴格的考察，避免因選擇不合適的合作方產生不必要的麻煩;

　　B、成本控制：在自行招聘和外包招聘成本支出差不多的情況下，招聘外包的優勢僅在于可以滿足臨時性和突發性的人員需求。因此，在合作過程中盡量降低成本，才可能體現出招聘外包的優勢;

　　C、外包合作方的管理：在合作合同中一定要明確約定招聘期限，并嚴格規定相關的違約責任;另外還要明確約定員工在職時間的保證條款及違約責任。