物業公司推行走動式管理提升服務品質

　　對于業主而言，期望擁有的不僅是舒適美觀的居住場所，還包括完善周到的物業服務，例如干凈整潔、景色宜人的社區環境，勤奮負責的保安和保潔人員，更關鍵的是希望物業人員具備腳踏實地做事、勤勤懇懇服務的精神，而這些也正是我們始終追求的目標。

　　一、寓管理于服務 在服務中體現管理

　　在對項目開展綜合性物業服務的過程中，我們會將管理充分融入服務之中，有效推動現代化物業服務模式的轉型升級。充分運用物業服務行業多年積累的豐富經驗，結合項目獨特的人文特點以及行業法規，實施社區建設、理念延伸、管理機制、網絡辦公、優化資源、快捷服務、創新途徑七大服務模式。

　　以業主需求為導向，不斷提升服務水平，通過服務創造效益是物業管理企業未來的發展方向。綠景物業將當前物業服務行業的被動式服務轉變為主動式服務，把局部式服務轉變為全程式服務，做到 “寓管理于服務之中”，快速響應業主需求，為業主解決難題，努力成為業主的好管家。

　　二、特色走動服務 走上門的貼心管理

　　從字面意思理解，管理就是管好和理順。有一種管理方式能夠解決 “管好” 和 “理順” 的問題，這種方式被稱為 “走動管理”，其含義是管理人員在生產或服務現場對生產或服務活動進行有效監督和管理，以保證服務質量。

　　由于物業管理中的許多日常管理工作屬于現場管理，因此 “走動式管理” 非常適合解決物業管理中普遍存在的服務不及時、服務質量不高等問題。綠景物業將這種 “走動式管理” 引入物業管理，充分體現了 “業主至上，親情服務，科學管理，守法經營” 的服務宗旨。其優點首先體現在 “我在你左右”，管理人員始終出現在服務現場，經常給業主帶來溫馨和支持，協助完成服務工作。“走動管理” 能夠立即處理現場日常無法解決的各種事件，及時發現問題并立即處理，以確保服務質量。“走動管理” 讓業主感受到無微不至的貼心管理，實現 “我” 在服務現場忙碌，“你” 安心享受生活的狀態。

　　這種 “走動式管理” 的引入在茂名地區眾多住宅項目的物業管理中尚屬首創。綠景物業充分借鑒行業先進管理經驗，建立了完善的人員組織和人員培訓機制，提升從業人員的綜合素質，制定了周密細致的秩序及消防管理制度，對整體物業實施專業化、一體化的管理與服務，為業主提供實惠、便捷的服務。

　　三、細節處見用心 最貼心的走動管理

　　細節并非 “細枝末節”，而是用心的體現，是一種認真的態度和貼心服務的精神。綠景國際花城致力于將 “國際花城 A1 區” 打造成粵西地區物業管理的典范，對于項目物業的各項指標，如維修及時率、業主投訴處理率、業主投訴回訪率等關系到業主自身利益的指標，承諾達到 100% 的標準。從小事入手，從細節做起，這種認真的態度使綠景物業在業主心中樹立了強大的信譽。

　　把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。在小區每個角落的管理中，總能看到綠景國際花城物業人員以最認真的態度工作的身影：他們埋頭記錄問題，迅速反饋情況，高效解決問題，為業主呈現的永遠是最整潔完美的社區。

　　四、結語

　　每件事都要向前多 “走動一步”，工作才能真正做細。“中國人” 不缺乏勤勞智慧，最缺乏的是注重細節的精神和做細節的忠實者。

　　作為房地產項目管理的 “后勤部”，物業管理公司以做好本質服務、實現感動服務為主線，追求 “有樓的地方就有風景，有人的地方就有溫情”，認真踐行 “走動式” 管理，積極推行 “問題到現場去查，辦法到業主中去找，效果到小區里去看，滿意到客戶中去評” 的 “四到” 工作法，在走動中提升了用戶綜合滿意率。

　　國家頂級物管無聲地滲透到生活的每個細節，貼身管家對業主關懷備至，以專業、專心的態度全面提升業主的生活質量：整潔的行道樹、安全的社區、貼心的服務營造出舒心的生活。綠景國際花城以其獨特的風情住宅和高標準的服務，為化州帶來了人居新理念。

篇2：學校教師走動式管理制度

　　教師走動式管理制度

　　一、指導思想：以黨的十七大精神為指導，以改變領導作風為重點，切實走近管理、走進教師，深入保教第一線，動態把握課程實施情況，了解教師、幼兒在各項活動中的經驗與問題，提升行政管理領導力，學習關注全面、全方位、全過程的處事能力，保障正常的教育教學秩序協調有效的運行。堅持全心全意為教工服務，以求真務實作風推進各項工作。

　　二、實施要求：

　　1、建立領導干部“五深入、三服務”的走動式服務管理制度。

　　2、“五深入、三服務”的具體內容為：

　　“五深入”：

　　1)、深入校園門口。完善行政值班制度，拓展值班主任工作內涵，職責到位。使班子成員走進家長、走近教工、走近幼兒、加強溝通、關注需求、發現問題、提供服務平臺。

　　2)、深入班級。在全面巡視的基礎上深入班級，了解教師工作現狀，進行具體指導，質量把關。

　　3)、深入談心。了解教工心聲，及時給予關心支持、疏導和建議。談心做到有目標、有對象、有指標。每周不少于二個人次的談心。

　　4)、深入教研組。做到：引領指導、過程支撐、互動評價。

　　5)、深入帶班。每周固定進班帶教，了解幼兒、獲取信息、協調調整。

　　“三服務”：

　　1)、為教工提供生活保障服務。根據教工不同需求，提供個性化服務。

　　2)、為教師提供教育服務。教工學習創建必要的條件，建立信息資源庫，保障教育資源的豐富性。

　　3)、為教師提供培訓、展示機會。加強方法上的培訓指導，使不同能力不同特長的教師有展示的機會。

　　3、實行行政人員每天值日制，樹立全面管理的意識。一天值日具體做到 ：“三個時段”、“四個到位”。

　　“三個時段”--早上、中午、離園三個時段的深入、巡視。

　　“四個到位”--1、來園接待教師、家長、幼兒到位;

　　2、幼兒進餐、進點、午睡保育管理工作巡視到位。

　　3、離園時室內外巡視清場工作到位。

　　4、值日人員準時到崗，并認真做好記錄，及時做好溝通、交接工作。

　　三、具體安排：

　　分園值日：每人每周一次，并根據需要隨時到分園。具體安排:單周--z;雙周--z、z;z以分園為主，根據工作情況機動安排。

　　總園值日：

篇3：酒店走動式管理

　　酒店走動式管理

　　在與客人接觸過程中，酒店管理層一再強調的是個性化服務．但我們是否做到了已經和自己的員工以及酒店客戶保持了接觸和聯系？”保持接觸和聯系”不是通過計算機打印，發送文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯系，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通．它意味著要像地質學家一樣，將自己的腳放進河水里，放進沙漠里，親自丈量土地，感受土地，而不是通過計算機來解釋．

　　走動式管理就是要傾聽酒店客人任何意見和心聲音，無偏見地傾聽酒店客人任何意見和心聲．他們的意見和心聲也許會使您沮喪不安，但那是來自尊貴的客人之口．如果客人信箱如天籟般寂靜，那些干癟的數據資料會告訴您經營實情的．

　　走動式管理就是解決問題．當管理層走動了，您就是懷疑論者．百事可樂首席運營官安迪菲．皮爾森幾乎把自己４０％的時間都用在走動式管理的實施上．每到一處，他都會直接詢問企業管理人員：”有什么新情況嗎？客人對新的風味食品反應如何？”走出自己的辦公室，去問問酒店各崗位人員在過去２４小時里都發生了些什么問題，我能為這些問題做些什么，有沒有更好的解決方法，這不是更令人激動嗎？辦公室的門往往是您的敵人．

　　走動式的管理就是了解員工．無論什么領導者，都不得不承認一個問題，員工才是酒店真正的財富同行．您的員工在想什么，您能為員工做什么，您是否知道員工真正需要什么？和員工一起干、一起娛樂吧，消除與員工的隔離他們會“士為知己者死”的。

篇4：用走動式管理悉心經營物業企業

　　用“走動式”管理悉心經營物業企業

　　對于管理制度，許多企業重制定、輕執行。究其原因多半是制度不能被企業這塊“土壤”所“包容”，難以生根發芽。

　　物業公司如何走出這種局面？對此，筆者所在的郴州市安居物業公司作了一些膚淺的探索，現將其坦露，供同行們共勉。

　　一、安居物業財務管理實施的結果

　　處于不發達地區的郴州市安居物業公司，也是在“貧困線”上艱難經營的企業。20**年和20**年物價飛漲，而物業服務收費標準無法提高，工資的增長，無法彌補員工因物價上漲所帶來的損失。一線員工紛紛辭職，一批又一批。在那段灰色的日子里，安居人沒有等、靠、要，而是積極面對。

　　安居人面對它的方法就是：緊緊抓住財務管理這條企業生存、發展的生命線，力爭讓其起到“綱舉目張”的作用。結果還算好，安居物業的水電虧損率、應收賬款回收率、費用控制率三條主線都取得令人欣慰的成績——水電虧損控制在企業可承受的范圍內；應收賬款綜合回收率達到百分之九十以上，有的小區達到百分之百以上，實現預收的好成績，新接小區也能達百分之六十左右；費用控制率基本上控制在年初預定目標之內。有了三條主線管理的成功，使得安居物業20**年度能夠完成集團公司收費指標。不但如此，在20**年面對物價上漲、員工辭職的局面還大膽地嵌進了一項旨在提高服務質量的績效工資考核制度。

　　二、安居物業的“走動式”管理在財務管理制度實施中的運用

　　(一)安居物業的“走動式”財務管理實施的淵源

　　安居物業地處經濟欠發達的湖南省郴州市，所服務小區的收費標準有0.27—0.55元/平方米不等，商業區有1元/平方米的，有包干的，五花八門。在這種收費水平下，要想找到素質普遍稍高的從業人員，幾乎不可能。安居物業是后勤部演變而來，安居人從上到下都有一個認識：“要想安居不倒閉，要想自己不失業，就只有規范管理”。不過，按規范嚴格執行，他又會同你抗辯：“有制度很好，就是不能扣我的工資。我就那么一點錢，吃飯都不夠。飯都吃不飽，哪有力氣做事。你的制度首先要滿足我的生存?！薄麄冋J同你的制度，但決不會自覺起來。你不趕他，他一定不會動；你趕他，他也許不知道怎么動——這就是安居物業落實管理制度的“原始土壤”。

　　在這種“土壤”里經營，安居物業的管理層自覺不自覺地運用起“走動式”管理來。

　　(二)安居物業的“走動式”財務管理實施的步驟

　　第一步：反復征求意見，討論通過各項財務管理制度。

　　第二步：確定關鍵環節、重點指標和實施方針。

　　面對多多的制度、多多的懲罰，安居物業財務的做法是：一手軟，一手硬，外加一只無形的手——“警示”。

　　“軟手”抓財務管理中最關鍵的三個環節，一是小區和總部臺賬規范登記，二是小區和總部月報表規范書寫、按時上交，三是小區報表使用電腦制作。財務部對這三個環節不厭其煩地抓培訓、現場指導、電話跟蹤落實、個別交流討論……但一般不按制度中規定的辦法隨時罰款。因為安居物業收費員95%只有初中文化，95%沒有摸過電腦，一夜之間要達到財務制度的要求，是不可能的。

　　“硬手”抓三個重要的考核指標和一個關鍵的工作程序——三個指標分別是：應收賬款回收率，水電減虧率，費用控制率。這三個目標管理按財務管理的規定堅決執行，不管有多少怨氣；一個關鍵程序是：收支兩條線程序的不可逾越性——每天的款項必須存入單位指定的賬戶，除規定的限額外，如有違反，堅決處罰。

　　“無形的手”通過定期、不定期各項制度的學習和考試，配合少數違規行為的處罰來獲得警示的效果。

　　(三)安居物業“走動式”財務管理實施的手段

　　第一個手段——組織管理制度的學習、組織專題培訓。

　　1、組織包括部經理室在內的財務管理制度的學習。其目的是提高思想認識，知曉財務制度，熟記重點環節。

　　2、組織包括客戶員在內的管理人員的專題培訓、專題考試。其目的是強化實際操作技能。

　　3、制作小區管理處日常工作流程圖、收費日常工作流程圖(附后)——其目的是，為使用人作備忘錄，指導相關人員的工作，減少錯誤發生的概率。

　　第二個手段，將制度中的重點用表格語言進行陳述，達到形成習慣的目的。

　　1、《收費員管理辦法》中的重點，用小區每月應上交的六張報表概括。它們分別是：應收表，實收表，欠收表，欠收原因表，臺賬記錄自查表、IC卡預售系統自查表，其他費用明細表。

　　2、財務稽核會計對小區財務的監督，用兩張表概括：小區客戶服務中心一般過失統計表，小區客戶服務中心關鍵過失統計表。

　　3、收費信息用一張收費比率分析表概括。

　　4、根據年初確定的目標收費率，倒計當月收費任務表。

　　5、水電管理信息用一張水電虧損分析表概括。

　　6、費用控制信息用一張經營分析表概括。其中有“特別提示”欄，提示本年度剩余月份預算金額，本年度剩余月份應控制在預算之內的費用平均數。

　　7、公共能耗管理信息，用一張公共能耗分析表概括。

　　第三個手段：“跟蹤追擊”。它也是安居物業實施財務管理制度的重錘。

　　1、跟蹤追擊客戶員素質的提高。

　　一是定期不定期對小區臺賬登記進行全面檢查，專項核對，重點抽查，并組織各小區客戶員對小區臺賬、報表及資料存檔進行交叉檢查，互學互幫。

　　二是通過收入稽核會計對小區資料的一一核對過程來發現問題，當場電話通知糾正。仍

不理解的，抽時間到現場指導，直至使其糾正為止。

　　三是盡所能提高客戶員電腦操作能力。在這個過程中，總部管理人員自覺實行首問責任制，問到誰，誰就會耐心講述。特別是收入稽核會計，為小區客戶員電腦的培訓付出了她的信心、耐心和熱心。她采用一種“先受益”的培訓過程——將制好的小區應收、欠收、實收等表格，拷貝到小區電腦上。操作人員只需修改當月應收實收，電子表格就會自動完成報表，又好又快?，F在小區的報表和文字處理基本上是電腦制作。

　　2、跟蹤追擊小區資金及時存入單位賬號，跟蹤追擊小區預收電費資金上交的準確性。做法如下：

　　一是每星期對各小區存款情況進行全面分析，對資金異常的小區立即進行盤點，無特殊原因超過限定標準的現金，堅決按財務制度處罰。

　　二是不定期對小區資金進行全面盤點，用以督促小區及時存款。

　　三是將IC卡預售電系統的收入數據，定期拷貝到財務部，與所開收據金額一一核對，同時每月進行一次電腦電費收入與實際預收電費總額相核對，如有差異，必須找出原因。無正當理由，由小區當事人補足。

　　3、跟蹤追擊各小區收款進度。

　　一是用一個表，統計每天收費金額。具體做法是：每天上午由小區經理電話告知財務部收費金額，并及時溝通收費中遇到的困難，解決的方法和效果，以及小區需要的幫助。以此來動態掌握各小區收費過程中的全面信息。表內列有本月收費任務總金額，用以比對收費進度，發現收費進度異常緩慢時，到小區現場溝通問題解決的辦法。

　　4、跟蹤追擊各小區水電虧損原因。

　　一是每月總部和小區進行水電虧損分析。會同總經理室對水電虧損嚴重的小區進行現場辦公，分析原因，并調集專業人員和小區員工一道查找虧損原因。

　　二是每年總部兩次與小區一道進行水電抄表，用以調節小區以前可能出現的誤報，也是發現小區水電管理不足之處的一個途徑。

　　三是要求小區每日對用水用電情況進行巡查，并對小區每天水電巡查記錄進行抽查。

　　5、跟蹤追擊費用開支的全過程，力爭費用控制在年初預算之內。

　　一是請購單的跟蹤，沒有的不可報賬。

　　二是擬購物品質和價格的跟蹤，限定品牌和價位，按批準的質和價報銷。

　　三是工資費用的跟蹤，超過預算編制的工資以及超預算標準的工資，需討論審定后，才能實施。

　　6、跟蹤追擊財務管理制度中由于“審美疲勞”、“思想疲塌”而導致失效的原因。做法如下：

　　一是及時修改失效的關鍵控制點，變換獎懲方式和力度。

　　二是及時改變控制手段。

　　三是每年全面回顧財務制度執行過程中的問題，結合新一年的新目標對各項財務管理制度進行全面審視、適當修改。

　　《收費員管理辦法》中的工作要求、考核辦法和激勵制度就是這樣不斷修改而來。制度不斷地避開弱點，加上“走動式”管理的實施手段運用，致使這個崗位成為安居物業最成功運作的一個崗位。她們文化水平并不高，大多在初中，但她們普遍能夠用電腦制作報表和文檔，能從容地面對客戶的刁難；她們的工資待遇并不高，處于安居物業的偏低水平，但她們能夠很快地接受新的工作規范，并力圖做好；她們不是管理層，但她們最先接受諸多指標的考核，卻沒有一個因為考核而離崗的；她們是一線員工中最辛苦的、壓力最大的，但她們沒有一個月以此為由不交報表。

　　7、跟蹤追擊小區臨時出現的新的財務問題、及時采取措施，將風險扼殺在搖籃中。步驟如下：

　　第一步：信息采集的途徑有主線和副線兩條。

　　主線里有兩個途徑。第一個途徑是利用總部管理層“走動式”管理來采集；第二個途徑是利用日常財務信息的分析來采集。

　　副線里有三個途徑。第一個途徑是聽取一線員工對小區管理的評價，特別是辭職員工的評價；第二個途徑是聽取和收集業主對小區管理的評價，特別是業主的投訴；第三個途徑是聽取小區經理層的匯報。

　　第二步：處理方案的形成。在現場辦公之前，財務部擬訂一個解決問題的初步方案——采用書面方式，丟棄口頭方式，更不去等待小區形成書面的處理方案。

　　第三步：現場辦公，現場確定整改時限。

　　第四步：專人跟蹤落實，形成結果報告。

　　三、安居物業“走動式”管理的發展方向

　　預計在若干年后安居物業財務管理制度的有效實施，仍然依靠“走動式”管理來實現。這是安居物業所處的宏觀環境和微觀環境所決定的，實踐證明是最適合安居物業的管理方式。將它作為制定管理制度的途徑來經營——先實施，后制度，有利于安居物業的生存和發展。

　　用“走動式” 管理悉心經營安居物業財務管理制度的有效實施的同時，也會形成一種習慣，時髦的說法就是“企業文化”。這種習慣的文化將會影響安居物業的其他部門，包括總經理室的走動式管理的加強，最終將促使小區的管理層、班組和員工“走動式”管理的工作作風，最終形成“走動式管理”的企業文化。