過去的20**年是個關鍵的年份，在經歷了化纖行業的激烈競爭和整合后，在經歷了公司內部管理的探索和實踐后，我們錦興公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的20**年。按照公司的20**年的規劃可以看出，明年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年，而為了配合公司整體的飛躍發展，在經歷了20**年人力資源道路探索的人力資源部對于未來的工作已經逐步形成了一定的基礎和框架，并準備在20**年在管理咨詢公司的配合指導下，人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的錦興集團人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據20**年人力資源工作的實踐總結和理論充實，我們發現人力資源部的各個分系統之間都是相互關聯或互為基礎的，在過去的20**年正是由于沒有一個完整的計劃性，“東一榔頭、西一棒槌“的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎，致使人力資源部的工作處處受阻，到處碰壁，當然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力資源部也吸收了不少的經驗和教訓，因此，在總結了20**年的管理積累，在加上20**年有管理咨詢公司的推動和助力，人力資源部在做好一般人事事務性工作的基礎上，制定了20**年的發展規劃，具體如下：

第一步組織結構和部門職能的劃分

　　根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設計組織結構：

　　1、確定管理層次和管理幅度

　　管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，企業的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路“，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

　　當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低。

　　因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

　　2.職能的集權分權以及職務代理制度

　　集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為企業領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂“成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低;權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

　　這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如公司電氣方面、物檢化驗方面、設備方面以及生產管理與工藝管理等等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權和分權也是一個在組織結構確立時需要解決的一個問題。同時，在確定了分權集權制度后，應該還必須相應地建立起職務代理制度，職務代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級管理人指派，以保證正常的生產經營不受影響。

　　3、設立副職的問題

　　一般認為，正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩重、專業過硬、踏實但權勢欲不強。

　　根據我們公司目前的情況，建議在原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業運轉的好壞。正副職不和，企業搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。如果，要設立副職應要有其具體的工作內容和負責事項，這樣才不會讓人才閑置以及造成各種矛盾和問題。

　　4、決策層的組織結構和職能的劃分

　　決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在企業治理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

　　根據公司目前的情況，公司高層的決策機制并不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設置，大到公司的立項、融資，小的員工的違紀處理都沒有一個較為明確的決策系統，因此，在制定公司組織結構時應該考慮到公司整體的決策系統的建立。并使用“乾綱獨斷“或是“團隊決策“等模式來針對不同的事件進行決策。

　　在確定了以上的問題之后，就應該由人力資源組織制定公司的整體的組織結構圖。組織結構圖是對企業動態的組織結構變化進行靜態的描述。這里所說的動態是相對的。通常企業確定以后，如未有規模變化，組織結構應該要穩定一段時間，例如穩定一年，或者穩定兩三年。這時候要對組織結構靜態描述，即用一張表格或者一張圖，標明管理層次組織結構圖作為規范化體系的組織結構設計的一個管理文件。

第二步崗位設置和定崗定編

　　在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

　　1、崗位設置：根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對企業的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表“，由公司各部門報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

　　2、崗位工作量的核算：定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實“為基礎依據。由各部門對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷;50%—80%，應該增加工作職責和工作內容;50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

　　3、定員確定

　　根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效“是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

　　4、崗位和定員的調整：如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，則，由用人部門提出建議，由各系統負責人完成本系統的新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。(由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，人力資源部根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批)。

　　定崗定編是企業崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業運營成本的降低和效率的提高。隨著企業面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為企業自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

第三步、工作分析和崗位說明書的制定

　　在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事人員或者經理拍腦袋想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同作出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

　　1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

　　公司所聘請顧問公司，他們不但具有工作分析方面的理論功底,更重要的是對我國企業內部現狀的深入了解和把握，而且有在國內其他企業從事工作分析的實踐經驗。所以，在顧問公司的指導下進行工作分析的各項工作應該會更加順利。

　　工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以，就可以利用公司現有的管理推進小組，來主抓負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

　　工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量(職位復雜性與多少)、專家的意見及工作小組實施能力的強弱而定。

　　2、調查方法的選擇和信息的收集

　　公司的調查工作可在顧問公司的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格(尤其是能力和知識結構水平);還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

　　目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。在20**年12月份，專家團已經在我們公司進行過相關的工作了，對公司的一些人員進行過訪談，同時也進行過問卷調查，基本上我們可以采用同一種方式，只是訪談的內容和問卷里的問題，應該重新設計并更有針對性。

　　3、職務說明書的編寫

　　首先，小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的項目進行商議，以取得統一意見。

　　其次，由專家與工作小組全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容;統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責;統一常用言語和措辭等。另外，應成立一個職務說明書的編寫小組，并在一個固定的辦公地點由小組成員統一進行，以便于及時溝通。

　　同時，每個編寫成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書;或者所有負責職務說明書編寫的小組成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

　　4、總結修改和確定執行

　　管理推進小組對完成的崗位說明書進行總審，匯總后向公司領導小組匯報。

　　如有必要應做個別修正和調整，最后有公司管理推進小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點“上墻“。

第四步崗位的定級和薪資體系的調整

　　各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

　　1、崗位定級工作

　　首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要

　　性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如假捻部可確定假捻保全為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。

　　然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司管理推進小組，由管理推進小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終確定不同類別的崗位不同的工資等級。

　　2、薪資制度的調整

　　公司原有的薪資制度為20**年8月份時所制定的，而后雖經不同時期有進

　　行過一些修改和調整，但在經過一年多以來的執行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進行大范圍的調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要了。因此，20**年人力資源部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪資制度。

　　而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪資制度進行大范圍的調整，甚至廢除重新制定。當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由人力資源在管理咨詢公司的指導下，擬訂薪資制度草案，然后由公司管理推進小組討論最終確定公司的薪資制度。

　　3、員工培訓發展和薪酬提升

　　有了合理的薪資制度后，還要注意員工職業發展和薪資提升的空間，才能真正構成人力資源的薪資體系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪資提升的目的。

　　一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎核體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

　　另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。

　　同時，設計薪酬制度如果僅*人力資源部門或一個小組少數人的“閉門造車“是非常危險的，通常也是“吃力不討好“的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是“皆大歡喜“的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

第五步績效考核體系的設計

　　伴隨著世界科技、經濟的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系?我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核?考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢?事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的!

　　1、明確績效考評目的

　　(1)為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

　　(2)作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

　　(3)作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

　　(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

　　(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

　　2、績效考評原則

　　(1)對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

　　(2)程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

　　(3)制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可*的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

　　(4)考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。(5)提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

　　(5)大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

　　3、績效考評對象

　　考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。

　　個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司一般營銷人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

　　4、績效考核的步驟

　　首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表;

　　其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核;

　　還有，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

　　5、績效考核的內容

　　日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

　　6、考核的數據支持

　　考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可*性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

　　7、績效考核結果的反饋

　　在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解;員工接受該反饋;而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

第六步形成錦興集團企業文化，建立起企業文化體系

　　公司企業文化工作效率低下，企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化卻并無顯著的改善，企業文化對經營績效的促進作用不明顯，企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果我們期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。企業文化職能如果分散在各個部門，就無法無法保障企業文化的統一和協調了。

　　鑒于此，人力資源部認為，

　　1.企業文化戰略規劃，凡是預則立，不預則廢，企業文化工作也是這樣，應該由公司根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

　　2.企業文化運作管理，企業文化建設是長期持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去，企業文化部門應對整個企業的企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

　　3.企業文化創新，在成熟的企業中，企業極容易因為企業文化的滯后而影響企業戰略的實施，甚至導致其制定的經營戰略本身出現失誤。所以是一件長期的持續的工作，應根據環境的變化不斷對企業文化進行創新和變革。

　　4.企業事業理念的完善和更新，企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高，因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業持續經營的關鍵。

　　對于我們公司來講，企業文化工作是一項長期和系統的工程，把企業文化當成企業每時每刻的工作才能將企業文化做到實處，也才能對企業經營產生真正的長期的貢獻。

　　綜上所述，20**年人力資源的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的人力資源體系，為公司的進一步發展提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。

　　人力資源部

　　20**年12月24日

篇2：房地產公司人力資源規劃辦法

　　更多精品來自 保安 一、總則

　　(一)、為確保集團人力資源滿足經營業務發展需要,人力資源管理必須前瞻性地制定人力資源發展規劃,根據集團經營目標有效預測人員需求和供給,明確制定崗位工作要求和人員編制計劃。

　　(二)、集團正式發布的中(長)期人力資源發展規劃及年度人員編制計劃,必須作為各級公司人員招聘、調動、培養及辭退管理的指導依據,以保證充分發揮人力資源效能。

　　(三)、集團人力資源部負責組織人力資源發展規劃的制訂,并對人力資源發展規劃實施動態管理,根據執行反饋和內外環境變化,(www.airporthotelslisboa.com)適時修訂完善人力資源發展規劃。

　　二、人力資源發展規劃

　　(一)、集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作,各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次,并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　(二)、集團人力資源發展規劃的編制應對未來三年人員需求和供給進行預測,明確滿足人員需求的策略性措施。人力資源發展規劃的內容應包括(不限于):

　　1、人員需求(崗位、數量、到崗時間);

　　2、人員富余(崗位、數量、分流時間);

　　3、人員來源(招聘、培養提拔、調動等);

　　4、可預見人工成本估算;

　　5、人員招聘策略;

　　6、人員培養開發策略;

　　7、以及其它人力資源管理指導性策略(如提高人員吸引力,以減少人員流失;如何合理有序地安排富余人員離職等)。

　　(三)、人力資源發展規劃由集團總裁會審議,批準后將作為集團人力資源管理工作的最高依據性文件,集團人力資源管理制度應根據規劃要求進行必要的修訂和調整。

　　(四)、每年年初,集團人力資源部應根據各下屬公司上年度人員編制計劃執行報告、集團經營計劃調整情況,對人力資源發展規劃進行審查、修訂和重新發布,修訂后的人力資源發展規劃將作為各下屬公司制訂下年度人員編制計劃的依據。

　　三、年度人員編制計劃

　　(一)、各下屬公司綜合管理部負責組織擬訂本公司年度人員編制計劃,并結合下屬公司年度經營計劃的實施情況,每半年進行一次滾動調整。

　　(二)、下屬公司《年度人員編制計劃》(HRG201),其內容包括(不限于):

　　a)現有崗位、人數;

　　b)擬補充人員崗位、人數、到崗時間、來源;

　　c)人工成本測算。

　　1、 在預測下年度崗位變化及人員數量變化時,應綜合考慮以下因素:

　　a)業務規模變化(按關鍵指標比率測算人員需求);

　　b)人員流失(調動、晉升、辭職、辭退、退休等);

　　c)業務運作流程的變化(工作崗位調整、撤并或細分)等。

　　2、 到崗時間的確定應根據公司業務工作計劃,盡可能具體明確到月份,以指導公司人員招聘、任免、調動等工作的安排。

　　3、各下屬公司《年度人員編制計劃》在報送集團前,必須經過本公司管理層成員審議通過,并由總經理簽署。

　　(三)、下屬公司匯總形成的《年度人員編制計劃》,由集團人力資源部在規定時 間內匯總報集團總裁審批。批準后的《年度人員編制計劃》由下屬公司執行。

　　非特殊情況下,人員招聘、培養、提拔、調動等必須依據年度人員編制計劃執行;

　　(四)、各下屬公司在《年度人員編制計劃》之外增加人員編制(新增崗位、職數),必須事先逐級報集團人力資源部審批后方可執行。

　　(五)、各項目公司每季度應對《年度人員編制計劃》的執行情況進行總結,并根據實際業務變化提出修訂、調整意見,并逐級報集團人力資源部批準。

　　四、崗位工作要求

　　(一)、 有效的人員編制計劃必須以明確的崗位工作要求為基礎,各級公司在確定人員需求時,應明確設置工作崗位,并以《職務說明書》(HRG202) 的形式對工作崗位進行全面描述。

　　(二)、《職務說明書》應成為各級公司人力資源管理的基礎文件,人員招聘、考核、培訓、晉升、調動或淘汰,以及申請新增或撤并工作崗位,均必須將《職務說明書》作為呈報審批的必需附件。

　　(三)、《職務說明書》批準權限

　　1、各公司總經理助理、總監級(含)以上級別的《職務說明書》,經本公司總經理、集團人力資源部審核后,報集團總裁批準。

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　　本文提要：房地產集團人力資源部負責集團人力資源發展規劃的編制工作，各下屬公司綜合管理部負責配合。集團人力資源發展規劃根據經營計劃周期確定為每三年編制一次，并在計劃周期內按年度進行滾動調整。

　　sp; 2、各公司部門經理、副經理崗位的《職務說明書》,經業務分管領導審核、本公司總經理批準,并逐級報集團人力資源部備案;

　　3、各公司其他級別崗位的《職務說明書》,由其本部門經理批準,并逐級報集團人力資源部備案

篇3：人力資源管理六大模塊:人力資源規劃

　　人力資源管理六大模塊--人力資源規劃

　　首先，它得管人。在人力資源管理的整個過程及所有方法，都是圍繞著人這個核心而展開的。比如個人工作的安排，權力、責任及利益的劃分，能力素質、思想動態、行為方式等信息的適時掌握，個人與團隊、個人與企業關系或利益的協調，人個職業規劃與企業發展規劃的同向等。

　　其次，它得管事。所謂事，就是“選、育、用、留、裁”所涉及到招聘、培訓、績效、薪酬、檔案、員工關系等事務管理中的目的、方法、過程及結果。

　　然后，它得制定管理體系。管人也好，管事也罷，它們都得有所依據、有所規律，這就得制定管理體系，比如人力資源各業務模塊的制度、流程、表單等?？梢哉f，人力資源部門，是企業的立法部門。

　　最后，它得調控。管理好人、事、體系，不是人力資源部門內部可以完成的，必須與企業內不同部門、不同人員進行大量的溝通協調工作，同時它還擔當起成本（如人力成本）、數量（如編制數量）、程度（如績效管理中，各業務部門的目標達成度）的協調、監督、控制。（紅臉、白臉，人力資源都得扮演，所以從事人力資源的朋友們，也不是那么容易?。?/P>

　　人力資源部門是企業行政架構中一個重要的部門，但是人力資源的導向其實是為業務部門服務的，有鑒于此，人力資源的管理者們應該深入跟業務部門的人員進行大量交流，聽取并以他們的實際需要為標準，設計其工作流程和進行人力管理活動。否則無疑與瞎子摸象。